企业信息化大路子是不是搞反了？
现在大部分企业都已经开始实施企业信息化了，但是依然有太多的失败的例子和教训，那么，企业实施信息化失败的原因在哪里？企业信息化的大路子是不是搞反了呢？
企业信息化搞不下去的地方，一般有四种情况：
第一种情况是，技术应用搞不好，包括基础设施问题、技术服务问题、技术人员问题、信息资源问题等。本质特征表现为，技术效率低。技术投入较高，但对业务不起作用，或起负作用，使企业对信息技术望而生畏，技术应用被边缘化。应当说，这种情况不少。但仅仅因为这个，信息化就搞不下去的，不是很多。
第二种情况是，技术应用解决了，但治理跟不上。技术应用一旦进入业务核心部门，一系列治理问题随之而来，包括在决策信息化、生产信息化、经营信息化中，技术应用不同程度带来治理上的矛盾。本质特征是，技术效率高，而治理效率低。表现为，企业信息化对降低成本，提高收益的效果不明显，成本与收益之比不理想。这种情况，是治理制度建设和执行的问题，事在人为，通过加强治理，可以有效解决。
第三种情况是，技术和治理的结合做到了，但碰到机制的天花板。表现为效率高而效能低。效率高而效能低的本质特征表现在：矛盾不是集中在成本和收益之比这个关系上，而是集中在这个比例关系的微分关系上。这是什么意思呢？举例来说，经营环节透明化，技术和治理都没有问题，但部门利益扯后腿，让技术和治理都不起作用。也就是说，扁平化机制下的效率与金字塔机制下的效率，前进中产生了不同步。部门和中间利益受损，就是不同步带来的。这种情况，超过了行为控制的范围，不是“事在人为”能解决的，是机制本身的问题。从金字塔机制，转变为扁平化机制，不光是改变了效率关系，更主要是改变了效率变化的斜率，实质是改变了利益的技术结构关系。企业信息化一到了这里，没有改革纲领，必死无疑。我们后面再重点分析其中的原因和症结。
第四种情况，技术、治理和机制问题都解决了，但碰到体制的天花板。表现为企业信息化提高了效能，但带来一系列根本性利益冲突。本质特征是，改变了利益的技术结构，但无法改变利益的经济结构。这类矛盾表现出的现象通常是：假如这个一把手是上级任命的，他为什么非要把企业搞活、非要考虑企业的长远利益、非要贴近市场而不是靠着上面、非要找资本市场而不靠银行喂奶、非要把利益关系透明化而不打点埋伏？
对第一种情况来说，一把手不重视，只要CIO得力，也可以解决；对第二种情况来说，一把手在技术部门和业务部门间的协调很重要，技术和治理部门自我协调也不是没有可能。现在的“一把手重视”，往往都是重视这两种情况。第三种情况和第四种情况，没有一把手重视，根本没有可能解决。一把手重视，但没有把方向确定到这里，还是解决不了问题。所以，不能泛泛说一把手重视，就能解决问题。这里涉及到一把手的方向选择问题：要不要面向流程创新机制，要不要面向市场改革体制？只有选择了这两个方向，才谈得上解决问题的意愿。否则，过来人都知道，哪有一个企业本来是想上个技术项目，最后变成因为与技术理不顺，就对企业掀房顶拆房子（改革机制、体制），有这样的一把手吗？假如企业信息化的负责人不是一把手，就更谈不上了。
企业信息化难以从技术、治理变革，深化到机制、体制创新，这就是一些企业搞信息化失败的根本原因。除非你把企业信息化定义成跟机制和体制都没有关系的技术概念。但这明摆是自欺欺人。
