每个行业都以有强有力的领导者而自豪，而软件领导者们必须能应对极高的不确定性。
成功的软件领导应具备什么显著特征？以下是麦肯锡公司经过调查得出的结论。
特征一：敢于设想
他们是在不确定性上发展起来的技术空想家。
软件领导者们必须生活于剃刀边缘。
1987年，在驱车沿法兰克福到沃尔多夫从一家IBM代理商那儿回家时，SAP的创立者普拉特纳、霍普和特奇拉决定为他们最畅销SAP R／2企业解决方案软件创造一个新版本。新的R/3将利用一个可塑性强得多的设计。
但是新产品应该运行于哪些系统之上呢？当时，许多大学刚刚开始使用Unix，这是一个新的操作系统，答应在不同厂家的计算机之间构建网络，从而有可能创造一个新的系统结构: 客户/服务器模型。虽然有这些优点，它却相当不稳定，没有达到企业解决方案应用所需的表现水平。因此，尽管它提供了许多超过大型计算机的专业优势，许多从业者认为它永远不会取代那时的大型机。
但普拉特纳不同意。他鼓吹为新的R／3系统采用Unix，从而指出了一种当时看上去高度投机和冒险的方向。
他马上在自己公司内陷入阻力之中。但是他相信他的远见——于是运用他作为一个大股东的影响力，得到了董事会的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安装在一个小的HP Unix工作站。人们被震动了。“它几乎是可笑的，”普拉特纳回忆道，“他们在说：‘这个小机器，带着一些存储器——就是伟大的 SAP？’”但是，这个小机器为SAP在ERP市场的主导地位奠定了基础。基于Unix的 R／3向大群的 Windows PC用户开放了SAP，用一个“漂亮的前端’吹走了“绿色显示屏之争”，正如理查森——波士顿的高等制造业研究公司的一位顾问所描述的。此外，基于Unix的R／3的表现要比基于大型机的R／2更好。
R／3在全球EPR市场成了一个王牌产品。从1992年到1998年，单在美国，SAP的收入就从4500万美元上升到20亿美元。
是普拉特纳深入技术内部的洞察和他对未来发展的预见，使这一设想成为可能，也说明了软件领导者必须生活于剃刀边缘。
软件业已经产生了许多其他的幻想家，他们在全球范围内改变了这个行业，从库比（他在很久以前就相信软件可以与硬件分开销售）和基恩（他于1965年在一家汽车轮胎铺里创立了他的软件服务公司），一直到比尔·盖茨、埃里森和其他人。
特征二：敢于冒险
他们承受巨大的风险——并希望有高额的回报。
在梦想成真的路上，软件领导者们必须能够面对无数次风险。麦肯锡的调查显示，成功软件产品公司的领导者做出重要战略决定所花的时间平均要少25％，其原因并不主要是他们有更好的信息或市场研究，更多的来自他们的冒险精神。
以莱曼特为例，他从学校退学，并在1989年建立了以得克萨斯州奥斯汀为所在地的Trilogy软件公司，一家专门从事前台办公室销售和营销软件的公司。对莱曼特来说，决定冒险是很自然的。他告诉我们: “我想我不得不退学以抓住市场机遇。”
没有一个风险资本家想资助他，所以莱曼特靠赊欠度日。不过创立Trilogy两年后，莱曼特从他冒险的愿望中得到了回报。他终于做成了与惠普的一笔350万美元的合同。其他有名的客户，像波音和朗讯也接踵而来。到1996年，莱曼特进入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年轻的自力更生者，拥有估计5亿美元的净资产。在1998年，他有850名员工，销售额超过1亿美元。
莱曼特及其公司并非孤立的个案。安德烈森在他合作创立网景并开发因特网浏览器软件时只有22岁。比尔·盖茨、巴尔默或SAP的普拉特纳同样都是冒险家，而且他们全都通过冒险而成了亿万富翁。
特征三：多样选择
他们在多个选择上押注，来为所有不确定性做预备。
微软并不单单押注于它的 Windows PC操作系统的成功，而是与IBM一起共同开发一个与之竞争的操作系统OS／2。SAP是另一个例子。它没有去“塑造”这个行业，而是宁愿适应领先者的标准，同时在几个标准上花钱。作为SAP的总裁和CEO，卡格曼评述说， SAP可以从第二排看到表演不断发展。
专业软件公司的领导人同样通过选择权处理不确定性。西姆斯是剑桥技术伙伴公司的 CEO，该公司是波士顿一家6亿美元的软件服务公司。他确保剑桥连续投资几个新兴公司，它们可能会开发出一个新的技术标准。“我们与新技术一直保持接触，”西姆斯说，“我们希望资助的这些公司之一有一天会成功。”
但是，在通往成功的路上，软件领导者们必须接受不时的失败。事实上，失败并非是例外，而是惯例——即使在成功的软件领导者之中。
特征四：敢于尝试
他们宁愿“迅速失败”而不是避免错误。
“宁可做6个正确决定和4个错的，而不要等得太久，”SAP的霍普评述道。“Platinum技术公司的CTO波佩克同意这个说法。“快速移动是很重要的，”他说，“这经常会导致错误，但错误是可以改正的。”
看看陈丕宏在他创立了BroadVision之后是如何反应的。尽管这名企业家在电子商务解决方案上押对了赌注，他却在选择交互式电视（它看起来像是“未来的潮流”）作为其产品的平台上犯了错误。事实上，当陈丕宏第一次看见因特网的时候，他的电视产品几乎已经完成了。
特征五：强调速度
陈丕宏几乎一夜之间就将BroadVision转变成了一家因特网公司。
“对我来说非常清楚，我们错了，而且假如我们不迅速改弦易辙的话，我们就会失去一切。”陈丕宏回忆道。陈丕宏没有做长时间的讨论，而是几乎一夜之间就将公司转变成了一家因特网公司——不顾他的经理们的反对。“我几乎不得不解雇整个高层治理队伍，因为他们对变革没有信心。”他说。他的灵敏行动获得了结果，到1998年底，BroadVision的市值超过了7亿美元。
特征六：目标远大
软件领导者们同样设定了非常高的期望。
当菲利·波夫斯基于1987年创立 Platinum时，他决定在10年之内将其建成一个10亿美元收入的公司。菲利·波夫斯基觉得他不得不动作迅速，因为他看到软件业正在迅速转向成熟。他同样明白在软件产品行业，只有领先者才能真正成功。“对我来说，迅速壮大是件生死攸关的事。”他解释道。
菲利·波夫斯基并没有完全实现他的想法，“这花了我们11年，而不是10年。”他有些不好意思的承认。但是他的窘迫是可以忍受的，比尔·盖茨花了15年才使微软达到10亿美元，英特尔、Oracle和SAP达到这个目标全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和钱伯斯击败了菲利·波夫斯基，他们在10年里做到了这点。
在麦肯锡的全球性调查中，发现高期望水平与公司的成功之间有非常强的相关性。在成功企业之中，93％都有一个清楚、明确的远见，而在不成功企业中只有25%有这样的雄心壮志。
特征七：敢于变革
他们是高度动态的组织的建立者。
1995年12月7日，比尔·盖茨在微软的会议上公布了一个忽然的变革。他回顾历史，引用了日本海军上将山本五十六在日本进攻美国时所做的评论：“我担心我们惊醒了一个沉睡的巨人。”在这儿，这个巨人就是盖茨的公司，而进攻者是网景和因特网时代。
盖茨清楚地看到进攻者们正在来临。在其存在的20个月里，网景已经将其Navigator万维网浏览器推到了全世界的领先位置。该公司也进行了一次最为成功的公开上市。同一时间在微软，“我们确实有些错过了因特网航船，”微软德国公司总经理罗伊这样承认。
特征八：反应迅速
他们都是看准趋势迅速行动的人。
“这就是要改变的。”站在几百名程序分析员和记者面前，盖茨公布他将重新调整每个项目和每个产品以迎接因特网的挑战。确实，整个微软的治理人员仓促地停止了几个数百万美元的项目——并在数小时内启动了因特网项目。这些经理之一的路德维希走进一间满是程序员的屋子，命令道：“清除你们机器里的源代码，今天起就开始用 Java工作。”为因特网浏览器工作的程序员的数目迅速从8人增长到800人。
9个月后，在1996年8月13日，微软的IE3．0，新的具有竞争力的浏览器发布了。它在每个方面都赶上网景的Navigator。在第一个星期，超过100万用户下载了这个免费软件。尽管两个公司之间的战斗1998年仍在进行，有一点已经十分清楚：微软已经在6个月略多一点的时间内成功地改变了一个庞大的有2万名员工的组织。要做到这点，需要从高层领导者那儿来的对巨大变革的极强的信心以及清楚、可交流的信息。让整个组织对这种剧烈变动做好预备是一项长期的任务。英特尔的格罗夫在谈到高技术公司中的治理时说：“你需要像一个救火部门那样做计划：它不能预计下一场火出现在哪儿，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的队伍，能像处理普通事务一样对突发事件做出反应。”
特征九：善于治理
他们建立十分平坦的、以团队为基础的组织。
SAP在1996年拥有2万名员工和50亿美元收入，它有一个3个层次的平坦的组织形态。在公司位于德国沃尔多夫的总部，咖啡机旁的墙上挂着总裁霍普讲演中的一段话。他说：“对所有公司的新员工来说，在SAP这儿，我们是没有官僚主义并鼓励主动性的。”他还说：“这要求每个人有时得为往往不在正常工作任务之中的事情负责。”
在专业软件服务中，构建以团队为基础的组织也是一个要害的领导任务。“在专业服务中，获胜的是团队，”基恩解释说，“但正因为如此，领导者也就成了专业服务里的要害。在产品行业，产品在整个公司范围内被聚合起来，而领导者们创造并代表它。在服务业，领导者得和谐安排和构建一支经过授权的队伍。”
微软的首席营运官赫伯德，过去曾是消费品行业巨人宝洁的营销主管，在《财经时代》的一次采访中说，软件业的团队结构和平坦的等级制度是他对这个行业印象最深的。“在宝洁，大多数的交流是手写的。它只能上下一个层次，与这个行业相比，它是相对迟缓的。所以你可能要花4个轮次的交流才能明白自己实际上弄乱了什么事情。在微软，我们以直接接触主题而自豪。”其他行业的治理者们也同意这一说法。“像Oracle和Sun这样的软件公司都非常重视以团队为基础，我们喜欢仿效它们，”Texaco的石油勘探显示中心经理蔡特林说，“中层治理人员有权做决定。他们可以自行其是。这种文化感染了我。”
特征十：创造文化
他们创造了一种文化，它吸引和留住人才。
当我们在芝加哥郊区访问Platinum公司时，我们问各个治理人员他们的公司给他们印象最深的是什么。从公司数据中心经理韦伯、营销执行副总裁马修斯和开发人员德莫特那儿，我们得到了同一个答案：菲利。他们说，CEO菲利·波夫斯基那与众不同的风格产生了巨大的影响。
甚至菲利·波夫斯基的办公室也与众不同，有数百个印度玩偶排列在墙上，一架大电视从天花板上吊下来，不停地播出因特网新闻服务。在另一个角落，供给的软饮料有6英尺高。“初次来访的人总是感到惊奇。菲利确实是个十分非凡的人，”一名经理助理说。在她向我们展示菲利·波夫斯基的办公室时，她的脸上闪过一丝微笑。她并非惟一一个：几乎每一个我们与之交谈的人在解释他们为什么进入这家公司和为什么喜欢在这儿工作时，都提到Platinum的这位领导者和他创造的文化。
创造一种吸引人才的文化对软件领导者们是必不可少的，而且实际上，是他们最重要的挑战之一。
