在不少公司取得ISO 9000品质保证的同时，在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质治理。不少跨国性企业已采用这品质治理概念，并要求他们的供给商提供此种保证。根据“Publishing Weekly”报导，美国印刷业于昨午已开了一个有关的会议。一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有关的尝试，相信这风气在未来两年势必影响本港。
一、“6 Sigma”的历史
在70年代，Motorola面对日本严重的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满足（Total Customer Satisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满足（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质治理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。
Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6 Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。
二、何谓“6 Sigma”
1. Sigma的解释
“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。根据他的计算，假如有68%的合格率，便是±1 Sigma(或Standard Steviation)，±2 Sigma有95%的合格率，而±3 Sigma便达至99.73%的合格率。
在70年代，产品假如达到2 Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3 Sigma。这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，假如产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：
——每年有20000次配错药事件
——每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上
——每年平均有9小时没有水、电、暖气供给
——每星期有500宗做错手术事件
——每小时有2000封信邮寄错误
虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满足。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质治理。就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。其合格率为99.99966%(Motorola所谓的5“九”了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。事实上，日本已把“6 sigma”成为他们品质要求的指标。
2. “6 sigma”的计算方法
其实“6 sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员Walter A Shewhart发展的“品质管制表”的概念[注解1]。它是根据（Cp)Process Capability Index而定出其关系的。
Cp=(UCL-LCL)/6 sigma
假如Cp＜1就代表未能达到指标
Cp=1已达到3 sigma的要求
Cp＞2代表已超过3 Sigma的要求
但是假如要达到6 Sigma，Cp必然达到2[注解2]。其实，根据“The Six Sigma Way”一书[注解3]的公式，可以很简单便算出其结果。
（次品的数目÷总次品的机会）×106=PPM（Parts Per Million)或DPMO（Defection Per Million Opportunities)
总次品机会=总检查数目×每件产品潜在次品机会
根据PPM的结果，在换算表中便可得知是否已达到“6 sigma”的要求。合格率Yield(%) 次品于一百万分之机会
DPMO(Defect per Million Opportunities) Sigma 流行年代
Quality Standards accepted in Periods
6.68 933200 0
8.455 915450 0.125
10.56 894400 0.25
13.03 869700 0.375
15.87 841300 0.5
19.08 809200 0.625
22.66 773400 0.75
26.595 734050 0.875
30.85 691500 1
35.435 645650 1.125
40.13 598700 1.25
45.025 549750 1.375
50 500000 1.5
54.975 450250 1.625
59.87 401300 1.75
64.565 354350 1.875
69.15 308500 2 1970s
73.405 265950 2.125
77.34 226600 2.25
80.92 190800 2.375
84.13 158700 2.5
86.97 130300 2.625
89.44 105600 2.75
91.545 84550 2.875
93.32 66800 3 1980s
94.79 52100 3.125
95.99 40100 3.25
96.96 30400 3.375
97.73 22700 3.5
98.32 16800 3.625
98.78 12200 3.75
99.12 8800 3.875
99.38 6200 4 Early 1990s
99.565 4350 4.125
99.7 3000 4.25
99.795 2050 4.375
99.87 1300 4.5
99.91 900 4.625
99.94 600 4.75
99.96 400 4.875
99.977 230 5 Mid 1990s
99.982 180 5.125
99.987 130 5.25
99.992 80 5.375
99.997 30 5.5
99.99767 23.35 5.625
99.99833 16.7 5.75
99.999 10.05 5.875
99.99966 3.4 6 2000s
三、品质改善的发展
一九二○年代，Bell研究所的研究员，Walter A.Shewhart根据统计学方法发展出“品质管制表”（Control Chart）的概念。他的同事，W.Edwards Deming把此方法在战后的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了AQL（Acceptable Quality Level),AOQL（Average Outgoing Quality Level)和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出“零缺点”的治理要求。他们以为假如工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。
一九八七年，影响各行各业的ISO 9000出现。在品质治理上，它是一个很好的制度。可是，这些文件治理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善（Continuous Improvement)方面，并没有什么贡献。
其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质治理方法（Total Quality Management)，其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。在西文国家，有几位品质治理专家对国际品质治理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（W.Edward Deming)、朱兰（Joseph H.Juran)、哥斯比（Philip Crosby）等。过去十多年来，西文国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。非凡在日本，Deming和Juran绵有异常崇高的地位，以Deming为名的“Deming Award”（戴明品质奖），至今仍是日本品质治理的最高荣誉。
可是，当时Juran提出的品质成本曲线理论（Cost of Quality），在八十年代已备受挑战。
他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分。
由于科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现。
假如在预防和检定增加资源方面，“零缺点”理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质治理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高于或低于此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。其他品质治理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱着同一理念。
在品质理论上，当时的品质治理大师都以为通过品质圈（Quality Circles），品质控制及保证和各级员工练习和参与等，便能达到“全面优质治理”的效果。经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如Peter S.Pande在“The Six Sigma Way”一书提出注解4，“全面优质治理”概念缺乏有经验的治理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。
“全面优质治理”的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的“Six Sigma”品质治理方法，是建基于“全面优质治理”并加以改善。他们“不断改善”（Continuous Improvement）,七步骤方法（Seven Step Method）和客户完全满足（Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面优质治理”（TQM）概念。Motorola在口号上加上“6 sigma”的产品要求目标，并利用黑带（Black Belt）的有经验治理人员来推行。Motorola和General Electric便是典型的成功例子，亦引发其他公司学习。与此同时，不少有关“6 sigma”的书本、文章在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供“6 sigma”治理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。
可是，“6 sigma”的成功亦引来不少敌人，如Thomas Pyzdek的“Motorola's Six Sigma Program”注解5和Arthur M.Schneiderman的“Question:When is Six Sigma not Six Sigma/Answer:When it's the Six Sigma Metric!!”注解6一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。根据他们的计算，6Sigma代表每一亿个产品只有2个次品。Motorola所谓的6 Sigma可能只达到4.5 Sigma而已。在本质改善方面，6 Sigma并不代表终极，8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma会继续出现，根据Arthur M.Schneiderman的说法，当达到10 Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏差。再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平稀奇呢？他认为所谓“6 Sigma”其实只是口号，其中心还是“全面优质治理方法（Total Quality Management）”。
再者，Keki R.Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma计划担任高级顾问一职，在他的“World Class Quality”一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的“6 Sigma”（Baby Six Sigma-“The Little Q”），他以为他提出的“最终极6 Sigma”(The Ultimate Sigma-“The Big Q”)最为有效。他提议的“实验议计”（Design of EXPeriments-DDE）和“十个最有效工具”（The Ten Powerful Tool for the 21st Century）注解7最能达致世界级的品质治理要求。
四、小结
在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是“不断改善”（Continuous Improvement），以达“零缺点”水平。可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说，只是印证品质治理发展和“6 Sigma”的定义。假如能够达到“零缺点”和“优质治理”，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的统计。老实说，“6 Sigma”只是其口号，假如达到“6 Sigma”或“零缺点”才是其精神所在。
虽然现在有很多顾问公司都以“6 Sigma”为口号，提倡品质改善服务，可是，其内容五花八门，各师各法，与ISO9000的严格要求完全不一样。总括而言，他们都以全面优质治理（Total Quality Management）为基石，并结合各品治理论专家的成果，从而制定他们的方法。譬如Peter S.Pande一书着重员工的练习，但是KeKi R.Bhote一书着重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。
无论如何，Motorola“6 Sigma”是利用“七步骤方法”（Seven-Step Method）才成功。老实说，“七步骤方法”并不是什么惊天动地的新发明，它只是“全面优质治理”（Total Quality Management）的一个方法。再结合Walter Shewhart的PDCA周期“Plan（计划）-Do(实行）-Check（检查）-Act(制定）”，便成为“不断改善”(Continuous Improvement)的目标。当然，Motorola在“七步骤方法”上会加上“团队精神”，“由上至下推行方法”，“6 Sigma口号”，和各“品质检定”等方法，才能成功。
注解：其方法是把收集的样本取得中线（p)：p=样本的中线；∑X=所有样本的平均数；K=样本的总数
在P表上，我们再加上上限（UCL）和下限（LCL）。然后把生产样本定期放进表内，检查他们是否超出所定范围，来决定他们是否达到品质要求。
