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成爲CEO需要什麽樣素質

來源:互聯網網民  2011-12-01 13:07:49  評論

最佳答案

*遠見*

*眼光*

*體力*

*魄力*

*魅力*

高人一等的知識

卓越CEO的素質

當今最著名的企業管理明星們到底是通過什麽方法達到事業的巅峰?

仔細研究一下頂尖CEO的事業經曆,我們就能發現,一些特別的技能與工作風格在他們取得傑出的成就過程中發揮了至關重要的作用。他們每個人都領導著一個巨型企業,每個人所展現出來的領導才能都經受住了時間的考驗。

最優秀的CEO們這樣開始他們的工作:考察市場並向企業注入一種全新的觀念,即,解決任何問題都要首先分析企業外部環境,然後再分析企業內部環境,也就是所謂"由外及內"的方法。許多傑出的CEO都擁有無與倫比的領導天賦,換而言之,他們極其熱愛自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企業文化的重要性,也深知對企業文化進行實質性變革的困難。

郭士納:傾聽顧客心聲

IBM公司的創始人、天才的托馬斯·沃森(Thomas Watson)曾經告誡同事要“志存高遠、胸懷巨大的事業”。當他說到“巨大的事業”時,他一定沒有想到最後竟然是巨大的損失。但是上個世紀90年代初期,企業巨人IBM面臨的恰恰是這種情況。這家電腦龍頭企業不僅深陷赤字泥淖,而且由于經營無方,情形每況愈下。IBM董事會迫切需要一名新的企業領導人,最終,時任巨型食品企業RJR Nabisco公司CEO的郭士納(Louis V. Gerstner)中選,臨危受命。 任命一公布,引起了一片懷疑與焦慮。反對者批評郭士納缺乏管理科技企業的經驗。對此,郭士納表現出了巨大的勇氣與耐心。例如,當被問及對IBM未來的展望時,他回答道:“從現在的情況來看,IBM還根本談不到什麽前景展望。” 在此之前,公司內許多人都認爲,如果把公司分割成幾家較小的企業,它們各自幸存下來的可能性會更大一些。但是郭士納做出的第一個重要決策就是不分拆IBM。他上任的第一個月就飛行了數萬英裏,與遍布世界各地的客戶與經理人會面,然後做出了這一決定。旅行結束時,他得出了一個結論:IBM所期待的複蘇不能僅僅依靠硬件與軟件的生産,而是取決于公司提供多樣化電腦産品與服務的能力。如果IBM能夠做到這一點,客戶就會完全依靠公司解決所有涉及電腦方面的問題,而不僅僅是靠它提供設備部件或者暫時的IT檢測服務。

郭士納上任第一個月的工作經曆爲其他經理人提供了如何應對危急局面的寶貴經驗:

1、充分利用企業的全部能力。郭士納清楚他需要動用IBM的所有力量對公司進行改造,因此他才沒有讓公司分裂。這一經驗對中等規模的企業同樣適用。在你重新制定企業戰略或實施重大變革時,一定要充分調動企業的每一個部分。決不能讓任何一個部門、單位或個人置身事外。

2、讓客戶指出企業的弱點。郭士納深知企業的情況不妙。他與世界各地的客戶交談時,也坦然承認這個痛苦的事實,並請客戶指出企業的問題所在。在這方面,你的經理人和員工可能對企業了如指掌,但是你的客戶卻可以爲你提供一個全新的視角。 但是郭士納知道僅僅維持住企業的完整是遠遠不夠的。他知道要使企業轉危爲安,就必須扭轉企業員工的心態與企業文化。“IBM長期以來都是一帆風順,企業人員在尋找下一個挑戰時,卻發現它並非來自市場,而是來自企業內部。于是企業的重點就從客戶轉爲一系列的內部競爭。”

郭士納于是大膽決策,決心全力扭轉IBM舊時的企業文化,“培養企業關注市場、速度與團隊合作精神這三個關鍵素質”。他感到無論怎樣宣傳強調這一點都不過分。把企業的重點從內耗轉向市場與客戶服務是“改變IBM過程中最首要的當務之急”。

回憶往事時,郭士納說這種改變企業文化的工作“令人灰心”。當被問及對其他打算改變企業文化的經理人員有何忠告時,他回答說:“要有耐心,這項工作需要時間。這一過程往往比你所期望的更加遲緩漫長。”郭士納的言行再次爲那些面臨改變企業文化的企業提供了一個大致的藍圖:

1、讓企業到外部去尋找答案。一旦企業領導人意識到企業處于危機之中,他們就很可能凍結自身的學習機制。因此,他們必須強調關注客戶與市場的重要性,並以身作則,從競爭對手身上吸取長處,虛心向重要客戶請教。

2、重視三個關鍵因素:市場問題、速度與團隊精神。郭士納就是以這些原則重塑了IBM。這些永不過時的思想無論是對小商店還是大企業都同樣適用。

3、了解改變企業文化這一任務的長期性。在IBM這樣的巨型企業中尤其如此,但小企業中也不例外。嘗試重大變革時必須要有耐心。

4、不要期望經理人與員工主動適應戰略的轉變。任何實質性的戰略性變革都可能受到習慣舊有方式的人員的抵觸。因此,領導人應該在企業文化與企業戰略上雙管齊下,共同實現轉變。

郭士納在五年之內把IBM從虧損160億美元扭轉爲盈利50億美元,這是曆史上最爲驚人的一次企業複蘇。郭士納獲得如此巨大的成功,並不僅僅依靠銷售更多的電腦,而是把一個舊式的硬件生産商改造成爲一家嶄新的企業,一家爲顧客提供解決問題的方案而非簡單的硬件銷售的企業。

現在,請自我評估一下你作爲CEO的素質:

你是以解決客戶的問題爲宗旨,還是堅持以産品爲中心的思想?如果你的選擇是後者,你和你的團隊就還有一些問題需要解決。你是否經常在辦公室裏接待客戶,與客戶面對面溝通?如果沒有,你與其他高級經理人員有多少時間與客戶在一起呢?你的企業是否從現有産品的服務上獲利?這一業務領域將如何拓展?

蓋茨:發揮員工才智

微軟公司是世界上規模最大、實力最強的企業之一。即使是在2000年以來的經濟與技術的低迷時期,微軟的經營狀況依然優于大多數科技企業,取得了12%的銷售增長。盡管公司陷入了一些法律方面的糾紛,微軟現在仍然是衆多企業效法學習的榜樣。首先,它是一家“創意至上”的企業。比爾·蓋茨(Bill Gates)與其他高級經理人員花費了大量時間,努力在公司創造一個良好環境,使所有的員工都能爲企業的知識庫做出貢獻。

當然,這也是很多企業口頭上的目標。但是微軟公司在實現這一目標上比其他企業做得更好。蓋茨經常宣傳這種企業文化:不僅鼓勵全體員工進行思考,而且鼓勵他們把自己的想法與企業內上下級的同事及經理人員分享。他使用“數字式神經系統”一詞描述企業內部的信息共享。他認爲,數字式信息的作用就如同中樞神經系統對人體的意義一樣。這種數字式神經系統中不僅包括戰略規劃之類的宏觀問題,而且還包括與客戶交流之類普通但十分關鍵的活動信息。建立數字式神經系統的最終目的是創造一個更快速、更具決斷力的企業。這種企業信息整合的能力越強,員工接觸信息就越便捷,對市場變化的反映也越快速。

要創造蓋茨心目中的理想企業,應當考慮采取如下步驟:

1、把企業最重要的信息數字化。只有采取數字模式對最重要的信息進行整合,才有可能建立一個數字化神經系統。要確保關鍵的銷售報告、備忘錄及建議書等文件進入網上信息庫。此外,必須保證所有需要這些信息的員工與經理人員能夠隨時得到這些資料。

2、確保企業的基礎結構與企業文化鼓勵每一位員工提出創意。蓋茨認爲,微軟的企業文化對企業互聯網戰略的形成起到了巨大的促進作用。企業如果不能真正鼓勵員工貢獻出自己的想法與創意,就很可能錯失極具潛在價值的重要信息。

蓋茨非常重視促使員工進行更高層次的思考。他認爲,最需要准確數據的是中層經理與員工,因爲他們負責的實際工作最多。因此,他促使企業抛棄了集中收集信息的習慣,而是教育員工自己了解、分析信息並采取相應的行動。如下方法將有助于促進企業內部的信息流動:

1、鼓勵任何員工與客戶直接與你聯系。在大多數企業中,實際上沒有人敢直接向CEO發送電子郵件。蓋茨以身作則,鼓勵大家隨時給他寫電子郵件。他不只希望聽到好消息,還要求更快地聽到壞消息。

2、以“純數字化交易”爲目標。蓋茨強調,在企業的運營中仍然存在著大量效率低下的現象。這主要是由“純數字化交易”程度的低下造成的。要鼓勵客戶、供應商與企業關鍵部門密切合作,共同實現交易(如按訂單供貨等)的純數字化。

3、保證企業能夠迅速檢索到已有的信息。蓋茨稱之爲“企業的記憶力”。需要獲得重要信息的不僅是企業的員工,企業的外部客戶同樣有這樣的需要。這樣一來,在討論交易賬目時,企業的客戶經理與客戶就能夠查閱到同樣的文件,檢索所需的信息。

提高企業的記憶力有以下方法:

1、保證你的客戶和供應商與員工一樣能夠獲得信息。這樣可以使交易進行得更加簡便。這種方法要求對心態進行極大的調整。

2、保證在60秒之內搜索到任何文件與檔案。如果你的企業不能通過這項測試,那麽所有這些交易與運作流程的數字化就毫無意義了。

現在,請自我評估一下你作爲CEO的素質:

在你的企業中,是否還有員工只負責把信息輸入系統?你是否鼓勵所有級別與崗位的員工向公司裏任何人發送電子郵件?你上次根據高級管理團隊以外的普通員工的建議做出重要決策是在什麽時候?

凱萊赫:運用文化資産

赫布·凱萊赫(Herb Kelleher)就任美國西南航空公司(Southwest Airlines)的CEO時,該公司僅擁有27架飛機,營業額只有2.7億美元。到2001年,企業規模已經擴大到57億美元。盡管這位精力充沛的律師出身的CEO于2001年卸任,但他對企業的塑造與影響一直持續到現在。

從票價結構到無預定座位政策,西南航空幾乎在所有領域內都對傳統的經營理念提出了挑戰。但是作爲從未出現過虧損年度的唯一一家大型航空公司,它所取得的成就主要應歸功于其獨特的企業文化。員工對該公司極其忠誠,他們認爲西南航空雖然是一家大型企業,但企業中溫暖親密的氣氛倒更像一個小家庭。凱萊赫對官僚作風一貫深惡痛絕。他說:“南航空的企業文化或許是它主要的競爭優勢。企業的無形資産要比有形資産重要得多。這是因爲有形資産方面的差距完全可以彌補。你可以購買飛機,你可以租用售票櫃台,但是你的員工的精神風貌卻是其他企業無法複制的。”

在燃料成本上升了兩倍,西南航空遭遇危機的時候,凱萊赫要求每位員工每天爲企業節約5美元。如果他們能做到這一點的話,一年下來就會爲公司節省5,000萬美元。

實際上,員工們積極響應他的號召。一群機械師發明了一種更加節約的飛機供暖方法,另一個部門的員工自願承擔了本部門的內務清掃工作,等等。僅僅最初的6個星期,凱萊赫屬下這些勤懇的員工就爲公司節約了200多萬美元。這個事例清楚地表明了經理人與員工之間相互信賴的巨大力量。

西南航空公司在人員聘用上也以企業文化作爲標准。在每年申請工作的9萬人中,只有4%的人會被錄用。爲了確保員工與企業相適合,西南航空公司尋找的人員必須符合集積極、親合力與幽默感爲一體的企業文化。爲此,該公司采用了一種性格測試,從積極情緒、樂觀精神、決策能力、團隊精神、交流能力、自信心、自我激勵能力等方面對應聘人員進行評估。

你的企業在對應聘重要崗位的人員進行面試時,不妨采納凱萊赫的建議,采用如下兩種方法:

1、評估無形資産。凱萊赫深知,無形資産遠比有形資産重要。例如,態度是難以評估的,但是在創造西南航空公司的企業文化中,態度卻是一個非常重要的因素。

2、建立自己的聘用標准體系。列出你和你的企業最爲重視的種種特質,並且在做出聘用決定之前,一定要確保應聘者能夠符合這些性格要求。

西南航空雖然是一家大企業,卻保持著一種小公司的精神。很多企業都自命不凡地端著架子,但凱萊赫卻積極鼓勵營造輕松愉快的氣氛,尤其在工作的時候更是如此。他認爲CEO應當多花時間與國內外的客戶進行接觸,而把其他工作任務留到晚上和周末處理。他告誡員工不要只關心統計數字,而要把精力集中在服務上。他說:“我們告訴員工,不要擔心利潤,只管去爲客戶服務。利潤就是服務的副産品。”

他還解釋說,在一個真正富有參與精神的環境中,經理人員是無需過多介入的。“如果你創造了一個環境,使大家真心參與進來,你根本不必進行監督與控制。”

該公司企業文化的特點還有:

1、經理工資低標准,員工工資高標准。凱萊赫說,沒有一個公平合理的薪酬系統,就沒有他們這樣的企業文化。他爲員工制定的工資標准高于行業平均水平,並允許所有員工參與公司慷慨的利潤共享計劃。但是他付給管理人員的薪金要比其他航空企業低30%。西南航空盡力彌補因經理人員股票優先購買權造成的收入差距。

2、把企業管理結構限制在四個層次之內。僅僅雇用合適的人員並讓他們分享利潤還不夠。爲確保各種決策能夠順利執行,該公司董事長堅持要求管理人員從CEO到一線管理員最多只能劃分四級。工作表現最爲出色的員工,是那些有信心自己做出決策的、工作態度積極主動的人員。

現在,請自我評估一下你作爲CEO的素質:

在你的企業中,工作人員與管理人員之間的信任度是否很高?在未經老板批准的情況下,員工是否能夠獨立做出決定?大部分員工是否在經濟或其他方面分享企業的收益?你的企業招聘人員是根據態度,還是更多地根據各種硬性條件?

真誠的交流比理智的交流更爲重要。不僅如此,對奮鬥目標、想法、情感、創意與愛的交流,與對情況和數字的交流同等重要。

像郭士納、蓋茨、凱萊赫那樣的優秀CEO,雖然出身各異,但都能夠准確地把握住了未來的需要.

 
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最佳答案 *遠見* *眼光* *體力* *魄力* *魅力* 高人一等的知識 卓越CEO的素質 當今最著名的企業管理明星們到底是通過什麽方法達到事業的巅峰?   仔細研究一下頂尖CEO的事業經曆,我們就能發現,一些特別的技能與工作風格在他們取得傑出的成就過程中發揮了至關重要的作用。他們每個人都領導著一個巨型企業,每個人所展現出來的領導才能都經受住了時間的考驗。 最優秀的CEO們這樣開始他們的工作:考察市場並向企業注入一種全新的觀念,即,解決任何問題都要首先分析企業外部環境,然後再分析企業內部環境,也就是所謂"由外及內"的方法。許多傑出的CEO都擁有無與倫比的領導天賦,換而言之,他們極其熱愛自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企業文化的重要性,也深知對企業文化進行實質性變革的困難。 郭士納:傾聽顧客心聲   IBM公司的創始人、天才的托馬斯·沃森(Thomas Watson)曾經告誡同事要“志存高遠、胸懷巨大的事業”。當他說到“巨大的事業”時,他一定沒有想到最後竟然是巨大的損失。但是上個世紀90年代初期,企業巨人IBM面臨的恰恰是這種情況。這家電腦龍頭企業不僅深陷赤字泥淖,而且由于經營無方,情形每況愈下。IBM董事會迫切需要一名新的企業領導人,最終,時任巨型食品企業RJR Nabisco公司CEO的郭士納(Louis V. Gerstner)中選,臨危受命。 任命一公布,引起了一片懷疑與焦慮。反對者批評郭士納缺乏管理科技企業的經驗。對此,郭士納表現出了巨大的勇氣與耐心。例如,當被問及對IBM未來的展望時,他回答道:“從現在的情況來看,IBM還根本談不到什麽前景展望。” 在此之前,公司內許多人都認爲,如果把公司分割成幾家較小的企業,它們各自幸存下來的可能性會更大一些。但是郭士納做出的第一個重要決策就是不分拆IBM。他上任的第一個月就飛行了數萬英裏,與遍布世界各地的客戶與經理人會面,然後做出了這一決定。旅行結束時,他得出了一個結論:IBM所期待的複蘇不能僅僅依靠硬件與軟件的生産,而是取決于公司提供多樣化電腦産品與服務的能力。如果IBM能夠做到這一點,客戶就會完全依靠公司解決所有涉及電腦方面的問題,而不僅僅是靠它提供設備部件或者暫時的IT檢測服務。 郭士納上任第一個月的工作經曆爲其他經理人提供了如何應對危急局面的寶貴經驗: 1、充分利用企業的全部能力。郭士納清楚他需要動用IBM的所有力量對公司進行改造,因此他才沒有讓公司分裂。這一經驗對中等規模的企業同樣適用。在你重新制定企業戰略或實施重大變革時,一定要充分調動企業的每一個部分。決不能讓任何一個部門、單位或個人置身事外。 2、讓客戶指出企業的弱點。郭士納深知企業的情況不妙。他與世界各地的客戶交談時,也坦然承認這個痛苦的事實,並請客戶指出企業的問題所在。在這方面,你的經理人和員工可能對企業了如指掌,但是你的客戶卻可以爲你提供一個全新的視角。 但是郭士納知道僅僅維持住企業的完整是遠遠不夠的。他知道要使企業轉危爲安,就必須扭轉企業員工的心態與企業文化。“IBM長期以來都是一帆風順,企業人員在尋找下一個挑戰時,卻發現它並非來自市場,而是來自企業內部。于是企業的重點就從客戶轉爲一系列的內部競爭。” 郭士納于是大膽決策,決心全力扭轉IBM舊時的企業文化,“培養企業關注市場、速度與團隊合作精神這三個關鍵素質”。他感到無論怎樣宣傳強調這一點都不過分。把企業的重點從內耗轉向市場與客戶服務是“改變IBM過程中最首要的當務之急”。 回憶往事時,郭士納說這種改變企業文化的工作“令人灰心”。當被問及對其他打算改變企業文化的經理人員有何忠告時,他回答說:“要有耐心,這項工作需要時間。這一過程往往比你所期望的更加遲緩漫長。”郭士納的言行再次爲那些面臨改變企業文化的企業提供了一個大致的藍圖: 1、讓企業到外部去尋找答案。一旦企業領導人意識到企業處于危機之中,他們就很可能凍結自身的學習機制。因此,他們必須強調關注客戶與市場的重要性,並以身作則,從競爭對手身上吸取長處,虛心向重要客戶請教。 2、重視三個關鍵因素:市場問題、速度與團隊精神。郭士納就是以這些原則重塑了IBM。這些永不過時的思想無論是對小商店還是大企業都同樣適用。 3、了解改變企業文化這一任務的長期性。在IBM這樣的巨型企業中尤其如此,但小企業中也不例外。嘗試重大變革時必須要有耐心。 4、不要期望經理人與員工主動適應戰略的轉變。任何實質性的戰略性變革都可能受到習慣舊有方式的人員的抵觸。因此,領導人應該在企業文化與企業戰略上雙管齊下,共同實現轉變。 郭士納在五年之內把IBM從虧損160億美元扭轉爲盈利50億美元,這是曆史上最爲驚人的一次企業複蘇。郭士納獲得如此巨大的成功,並不僅僅依靠銷售更多的電腦,而是把一個舊式的硬件生産商改造成爲一家嶄新的企業,一家爲顧客提供解決問題的方案而非簡單的硬件銷售的企業。 現在,請自我評估一下你作爲CEO的素質:   你是以解決客戶的問題爲宗旨,還是堅持以産品爲中心的思想?如果你的選擇是後者,你和你的團隊就還有一些問題需要解決。你是否經常在辦公室裏接待客戶,與客戶面對面溝通?如果沒有,你與其他高級經理人員有多少時間與客戶在一起呢?你的企業是否從現有産品的服務上獲利?這一業務領域將如何拓展?   蓋茨:發揮員工才智   微軟公司是世界上規模最大、實力最強的企業之一。即使是在2000年以來的經濟與技術的低迷時期,微軟的經營狀況依然優于大多數科技企業,取得了12%的銷售增長。盡管公司陷入了一些法律方面的糾紛,微軟現在仍然是衆多企業效法學習的榜樣。首先,它是一家“創意至上”的企業。比爾·蓋茨(Bill Gates)與其他高級經理人員花費了大量時間,努力在公司創造一個良好環境,使所有的員工都能爲企業的知識庫做出貢獻。 當然,這也是很多企業口頭上的目標。但是微軟公司在實現這一目標上比其他企業做得更好。蓋茨經常宣傳這種企業文化:不僅鼓勵全體員工進行思考,而且鼓勵他們把自己的想法與企業內上下級的同事及經理人員分享。他使用“數字式神經系統”一詞描述企業內部的信息共享。他認爲,數字式信息的作用就如同中樞神經系統對人體的意義一樣。這種數字式神經系統中不僅包括戰略規劃之類的宏觀問題,而且還包括與客戶交流之類普通但十分關鍵的活動信息。建立數字式神經系統的最終目的是創造一個更快速、更具決斷力的企業。這種企業信息整合的能力越強,員工接觸信息就越便捷,對市場變化的反映也越快速。   要創造蓋茨心目中的理想企業,應當考慮采取如下步驟:   1、把企業最重要的信息數字化。只有采取數字模式對最重要的信息進行整合,才有可能建立一個數字化神經系統。要確保關鍵的銷售報告、備忘錄及建議書等文件進入網上信息庫。此外,必須保證所有需要這些信息的員工與經理人員能夠隨時得到這些資料。   2、確保企業的基礎結構與企業文化鼓勵每一位員工提出創意。蓋茨認爲,微軟的企業文化對企業互聯網戰略的形成起到了巨大的促進作用。企業如果不能真正鼓勵員工貢獻出自己的想法與創意,就很可能錯失極具潛在價值的重要信息。 蓋茨非常重視促使員工進行更高層次的思考。他認爲,最需要准確數據的是中層經理與員工,因爲他們負責的實際工作最多。因此,他促使企業抛棄了集中收集信息的習慣,而是教育員工自己了解、分析信息並采取相應的行動。如下方法將有助于促進企業內部的信息流動: 1、鼓勵任何員工與客戶直接與你聯系。在大多數企業中,實際上沒有人敢直接向CEO發送電子郵件。蓋茨以身作則,鼓勵大家隨時給他寫電子郵件。他不只希望聽到好消息,還要求更快地聽到壞消息。   2、以“純數字化交易”爲目標。蓋茨強調,在企業的運營中仍然存在著大量效率低下的現象。這主要是由“純數字化交易”程度的低下造成的。要鼓勵客戶、供應商與企業關鍵部門密切合作,共同實現交易(如按訂單供貨等)的純數字化。   3、保證企業能夠迅速檢索到已有的信息。蓋茨稱之爲“企業的記憶力”。需要獲得重要信息的不僅是企業的員工,企業的外部客戶同樣有這樣的需要。這樣一來,在討論交易賬目時,企業的客戶經理與客戶就能夠查閱到同樣的文件,檢索所需的信息。 提高企業的記憶力有以下方法:   1、保證你的客戶和供應商與員工一樣能夠獲得信息。這樣可以使交易進行得更加簡便。這種方法要求對心態進行極大的調整。   2、保證在60秒之內搜索到任何文件與檔案。如果你的企業不能通過這項測試,那麽所有這些交易與運作流程的數字化就毫無意義了。   現在,請自我評估一下你作爲CEO的素質:   在你的企業中,是否還有員工只負責把信息輸入系統?你是否鼓勵所有級別與崗位的員工向公司裏任何人發送電子郵件?你上次根據高級管理團隊以外的普通員工的建議做出重要決策是在什麽時候? 凱萊赫:運用文化資産   赫布·凱萊赫(Herb Kelleher)就任美國西南航空公司(Southwest Airlines)的CEO時,該公司僅擁有27架飛機,營業額只有2.7億美元。到2001年,企業規模已經擴大到57億美元。盡管這位精力充沛的律師出身的CEO于2001年卸任,但他對企業的塑造與影響一直持續到現在。 從票價結構到無預定座位政策,西南航空幾乎在所有領域內都對傳統的經營理念提出了挑戰。但是作爲從未出現過虧損年度的唯一一家大型航空公司,它所取得的成就主要應歸功于其獨特的企業文化。員工對該公司極其忠誠,他們認爲西南航空雖然是一家大型企業,但企業中溫暖親密的氣氛倒更像一個小家庭。凱萊赫對官僚作風一貫深惡痛絕。他說:“南航空的企業文化或許是它主要的競爭優勢。企業的無形資産要比有形資産重要得多。這是因爲有形資産方面的差距完全可以彌補。你可以購買飛機,你可以租用售票櫃台,但是你的員工的精神風貌卻是其他企業無法複制的。” 在燃料成本上升了兩倍,西南航空遭遇危機的時候,凱萊赫要求每位員工每天爲企業節約5美元。如果他們能做到這一點的話,一年下來就會爲公司節省5,000萬美元。 實際上,員工們積極響應他的號召。一群機械師發明了一種更加節約的飛機供暖方法,另一個部門的員工自願承擔了本部門的內務清掃工作,等等。僅僅最初的6個星期,凱萊赫屬下這些勤懇的員工就爲公司節約了200多萬美元。這個事例清楚地表明了經理人與員工之間相互信賴的巨大力量。 西南航空公司在人員聘用上也以企業文化作爲標准。在每年申請工作的9萬人中,只有4%的人會被錄用。爲了確保員工與企業相適合,西南航空公司尋找的人員必須符合集積極、親合力與幽默感爲一體的企業文化。爲此,該公司采用了一種性格測試,從積極情緒、樂觀精神、決策能力、團隊精神、交流能力、自信心、自我激勵能力等方面對應聘人員進行評估。 你的企業在對應聘重要崗位的人員進行面試時,不妨采納凱萊赫的建議,采用如下兩種方法:   1、評估無形資産。凱萊赫深知,無形資産遠比有形資産重要。例如,態度是難以評估的,但是在創造西南航空公司的企業文化中,態度卻是一個非常重要的因素。   2、建立自己的聘用標准體系。列出你和你的企業最爲重視的種種特質,並且在做出聘用決定之前,一定要確保應聘者能夠符合這些性格要求。 西南航空雖然是一家大企業,卻保持著一種小公司的精神。很多企業都自命不凡地端著架子,但凱萊赫卻積極鼓勵營造輕松愉快的氣氛,尤其在工作的時候更是如此。他認爲CEO應當多花時間與國內外的客戶進行接觸,而把其他工作任務留到晚上和周末處理。他告誡員工不要只關心統計數字,而要把精力集中在服務上。他說:“我們告訴員工,不要擔心利潤,只管去爲客戶服務。利潤就是服務的副産品。” 他還解釋說,在一個真正富有參與精神的環境中,經理人員是無需過多介入的。“如果你創造了一個環境,使大家真心參與進來,你根本不必進行監督與控制。” 該公司企業文化的特點還有: 1、經理工資低標准,員工工資高標准。凱萊赫說,沒有一個公平合理的薪酬系統,就沒有他們這樣的企業文化。他爲員工制定的工資標准高于行業平均水平,並允許所有員工參與公司慷慨的利潤共享計劃。但是他付給管理人員的薪金要比其他航空企業低30%。西南航空盡力彌補因經理人員股票優先購買權造成的收入差距。 2、把企業管理結構限制在四個層次之內。僅僅雇用合適的人員並讓他們分享利潤還不夠。爲確保各種決策能夠順利執行,該公司董事長堅持要求管理人員從CEO到一線管理員最多只能劃分四級。工作表現最爲出色的員工,是那些有信心自己做出決策的、工作態度積極主動的人員。 現在,請自我評估一下你作爲CEO的素質: 在你的企業中,工作人員與管理人員之間的信任度是否很高?在未經老板批准的情況下,員工是否能夠獨立做出決定?大部分員工是否在經濟或其他方面分享企業的收益?你的企業招聘人員是根據態度,還是更多地根據各種硬性條件? 真誠的交流比理智的交流更爲重要。不僅如此,對奮鬥目標、想法、情感、創意與愛的交流,與對情況和數字的交流同等重要。 像郭士納、蓋茨、凱萊赫那樣的優秀CEO,雖然出身各異,但都能夠准確地把握住了未來的需要.
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王朝萬家燈火計劃
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