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中国总裁唐骏:说出微软的秘密

王朝other·作者佚名  2006-03-12
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中国总裁唐骏:说出微软的秘密

唐骏博士分别在中国、日本和美国获得过物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位,于1994年加入微软公司,担任微软总部Wi ndows NT开发部门的高级经理。

1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心,1999年7月,

该中心提升为亚洲技术中心,2001年10月,提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩,2002年3月,唐骏博士被任命为微软中国总裁。

唐骏博士的管理才能受到微软公司的高度评价。微软公司总部分别在1998年授予其公司的最高荣誉——比尔.盖茨总裁杰出奖和在2000年授予其公司杰出管理奖,并在2001年授予其微软公司最高奖项—最高荣誉奖。

2002年3月19日,星期二,上海微软全球技术中心的办公室。

“老板,刚才接到美国总部的电话,让你一个小时内回到座位,有一位副总裁要和你进行一次重要的谈话。”唐骏刚走进办公室,秘书就很紧张地对他说。

立刻,一个念头在唐骏头脑中一闪——这个会议一定和周末收到的那封邮件有关。

突如其来的任命

那是一封发自时任微软中国总裁高群耀的辞职信。

“我想下面的谈话无非两种可能,第一,征求我的意见,这个位置谁来做;第二,唐骏你来做”。

当初高群耀任职的决策,唐骏是一个参与者,所以,这个时候让他来发表一些观点,是情理之中的。而第二种可能性似乎并不大,因为当时唐骏正在筹划组建微软与上海市政府的合资公司微创,“我已经准备了将近4个月的时间,对于微创的前景,我很有信心。所以微软中国总裁这个位置的候选人,我肯定是被排除在外的。”

“我们觉得,微软中国总裁这个位置非常重要,他的人选应该具备这样一些条件”,那位副总裁在电话那头说到:“这个人要非常正直、要了解微软的文化、了解微软的运作模式、在微软总部有很好的口碑、对销售等业务熟悉、能在任何场合代表微软发言——是一个微软的形象大使。最重要的一点,要是一个中国人。”

“唐骏,你具备这样的素质,我们决定由你来坐这个位置。”这位副总裁是微软总部很具声望和权威的人物。

2002年3月22日,星期五,美国西亚图。

唐骏对面坐着自己的直接上司——另一位微软的副总裁,唐骏特意到美国来就是要征求他的意见,要不要接受微软中国总裁的任命?

从心底里讲,唐骏是不感兴趣这个职位的,因为他在上海已经工作了4年,他很喜欢这个城市。在这里,他把微软大中华区技术中心作到亚太区技术中心,现在已经成为全球技术中心,“更重要的是现在筹备的微创是我很喜欢很喜欢的公司,团队是我的,公司是我搭建的,失败的可能性不大,而到微软中国,我将面临很大的挑战,我不是一个圣人,我也不是一个超人,我能比自己的前几任做得更好吗?可能性不是很大。我为什么要冒这个风险呢?我完全可以在微创做得很成功,根本不需要来坐这个位置。”

“唐骏,我很希望你按自己的想法去做,但是从公司的角度来说,如果你去做微软中国总裁这个位置,对微软的贡献就会更大。”这是多次讨论后,这位副总裁给唐骏的最后建议。

当天下午,唐骏给大中华区发回了邮件,“我同意接受了这个职位”。

一小时后,微软中国宣布“唐骏就任微软中国总裁”。

偷艺

“接受这个任命,你对微软的贡献会更大。”

很少有人知道,在作出接受任命的抉择时,唐骏想了些什么,他只是说这句话非常打动他。

“我是一个职业经理人,我的价值不就是多为公司创造一些价值吗”?这一刻的唐骏已经忘记了他曾是一个创业者,在进入微软前,已经是三家公司的老板,而他进入微软的目的也是为了偷艺。

1992年,在美国读计算机博士学位的唐骏,将自己设计的一套卡拉OK记分软件卖给了一家韩国公司,得到了8万美金。这8万美金成为他淘到的第一桶金,他用这桶金开始创业,注册了一家软件公司,一家文化公司和一家律师事务所。

1994年,唐骏设计的一个配对机系统,受到了日本微软的注意,他们觉得唐骏是一个非常难得的人才,于是就将这个信息反映给了美国总部,美国总部立刻派了一位部门经理与唐骏进行了面谈,力邀他加入微软。

“我已经有了自己的公司为什么还要去微软?”

“然而在做自己公司这些年,我感觉软件公司很难做,更难做大。微软为什么能做好、做大?它有什么秘密?”

报着偷艺的心态,唐骏进入了微软,没想到的是这一呆就是七年。此时的他,已经从一个创业者完全蜕变为一名职业经理人。

“这些年,在微软确实学到了不少东西”,唐骏自信深得微软管理上的精髓。

面试

在与微软的部门经理面谈后,唐骏同意加入微软。按他的想法,他似乎第二天就可以到微软的办公室上班了,然而他却接到了微软人力资源部需要面试的通知。

“我当时想即便是面试也都是走过场,因为与我面谈的经理就是我进微软后的直接上司,他都没问题,其他人还有什么问题呢?”

令唐骏没有想到的是,他在见到这个经理前,经历了6轮非常严格的面试。

“6个人分别是我今后的同事、今后合作部门的同事等,他们里面只要有一个人说我不行,那我就根本没有办法再到那位经理那里面试,即使他再喜欢我也没有用,这就是制度。”

“后来一想,微软采取的这种面试机制确实高明,否则公司进什么样的人,很受某个领导偏爱的影响,他喜欢的人都进来了,不喜欢的人都进不来,进而这个公司永远是同一个类型的人,永远做不大。”

“如果每个企业都能像微软这样招聘到优秀的人,那么这个企业的起点就很高了”。

“所以,为什么很多软件公司做不大?不是市场、技术的问题,而是管理模式的问题”。

“10个人的企业的管理模式是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业的时候只有10个人,可以接受那种家庭式的管理,即企业老板就像父亲一样,是家中的权威,他说了算。但当公司发展到100个人时,就已经超出了他的能力范围了,不是只有权威就可以了,你还需要有策略,有方向,这就是一个管理模式的问题”。

“在微软,虽然大家都很相信比尔·盖茨,把他作为一个权威来崇拜,但是他的这种权威在企业管理中是感受不到的,尽管我现在做到了微软中国总裁,我还是根本看不到他,从这个意义上讲他已经完全超出我们所说的家族式的管理模式,微软真正的权威是它的管理机制,微软的管理理念是通过一套规范的流程来管理,它的成功之处就在于此”。

从70%到100%

微软每年都有两次评比,是由员工的直接经理来给员工评分,这个分数直接影响员工的晋升,员工的奖金。由于公司要求,评分的结果要呈正态分布,比如要求3分(5分制)以下的员工必须占到25%,所以经理们的评分很有建设性,不能当老好人,没有办法对下面的员工进行包庇。同时,所有的员工也要给经理的各项指标打分,通过统计会有一个结果告诉经理,他在人员管理的哪一方面有不足,哪一方面表现优秀。

“这样的制度很多大公司都有,但微软在这个制度的基础上形成一种激励的文化,这个是微软特有的,这也是我在微软学到的最重要的管理方法”。

“微软觉得,有一套严格的制度,你就会做一个很规矩的人,但你的潜力发挥到70%就被限制住了,微软要每个人都做到100%。特别是做软件,需要人的创造力,所以微软有一种激励的文化,如果你现在的情况能做到70%,那公司给你资源,公司给你方向,公司给你鼓励让你去达到100%”。

对于这一点,唐骏是感同身受的。

那是微软正开发Windows 2000的前身NT Server——一个专门给服务器写的操作系统时。当时的开发程序是先做英文版,然后再做其他语言的版本,这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长,并且很多开发工作是重复的,即费时又费钱。于是唐骏有了同步开发的想法,他将这种想法给他的Manager讲后,Manager感觉也很不错,便建议他去试试,“你至少要自己先做一些研究,这个想法是好的,但要看看可行性。”

于是唐骏利用自己的业余时间,选择了一些开发点来做,看看以这样的方式来开发,会不会慢,是不是不安全、不稳定,结果样本做出来,发现几乎没有什么影响,效果很不错。他拿着样本再去给老板谈,老板很高兴,建议他再去写一套开发的样板出来,“用这种方式开发和原有方式开发是不一样的,你要让所有的开发人员都知道这一点就要有一套样本”,于是唐骏就做了一套范例和样本,然后开始给所有开发人员上课。

“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献,因为他改变了微软的开发方式,使得国际版和英文版的同步性得到了很大的提高”。

人是人的环境

最高明的企业不是靠制度管理,而是靠文化渗透。微软的这种激励的文化是怎样形成的呢?

“第一个就是氛围。如果一个部门20个人,就你一个努力工作,你会不会做下去?如果20个人,19个在努力工作,你会怎么样?人是人的环境,微软从比尔·盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围,后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境,新来的员工什么都不用想就知道努力工作”。

“第二就是承认你的价值。在微软,一个软件工程师的工资可以比副总裁高,这是其他公司没有的机制。我认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师,我相信他的工资比我在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理,但他拒绝了。他说第一,我对管理没有兴趣,我管不好人;第二,我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念,你不做管理,你只是一个兵,不是将,你的工资肯定上不去,但微软价值观是看贡献,不是看职位。因为有了这套机制,所以它可以使那些从事技术的人有更多的激情来做技术——‘公司给我的资源也够了,给我的待遇也够了,给我的奖励也够了,那我还求什么?’”

微软每年都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖,这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。

“如果你想寻求职业的发展,请到微软来,这里会给你一个舞台”。

谁来做管理

其实在唐骏身上实现了两个蜕变:从创业者到职业经理人,从做技术到做管理。

“其实,没有一个人是生来就能决定是要做技术还是要做管理,即使是大学学了技术就决定他不能做管理了吗?或者学了MBA就决定他一定要做管理吗?管理是一个循序渐进的实践过程。”

唐骏刚到微软时,只是一个普通的技术人员,管理的人数是0;后来开始带领1个人、3个人,进而是12人的、27人的团队来实施软件的开发——这也是一个管理的过程;1997年,刚到上海时,唐骏带了4个人,而现在上海的部门已经成长到了近400个人。

“一个程序员不可能一夜间突然转变做管理,他没有这样的眼光、经验和可控的知识。从做技术到做管理,角色的转变首先是一个学习的过程,在过去的几年中的经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式,然后不断的实践,这是一个潜移默化的过程”。

1997年唐骏到上海建立了微软大中华区技术中心,技术中心运作没有几个月,所有的技术指标就达到全球技术中心中最好的。4年的时间里,这个中心连跳三级,成为全球技术中心,而在这一过程中,唐骏充分地演练了他的一套带人机制和培训机制。

全球技术中心经常招收应届大学生,很多还不是学计算机专业的,唐骏的培训体制就是给每个新人配一个Master来带他,直到他完全可以独立去运作,用他的那套培训体制,很短时间就培训出了很多优秀的软件工程师。

全球技术中心有一个特色文化就是“Make Other people great——让别人伟大,你才是伟大的”,所以大家都比较愿意互相帮助,这也是在高速扩张的过程中,这里一直保持全球第一的水准的原因。

现在就任微软中国总裁,唐骏上任后设立了一些员工奖励,“我们目前有三种自己的奖(相对于微软总部),一个是年度杰出贡献奖,由管理团队投票选出;一个是总裁奖,由我评选;最有意义的是优秀员工奖,这个奖由所有员工来评,无记名投票,每人选5名,而且本部门只能投2名,我想这样的奖是鼓励微软中国员工间的了解和协作”。

“微软的文化是它最强大的武器,它完全俘虏了我,使我忘记了创业者的身份。我现在是一个微软的职业经理人,现在身为微软中国总裁,我要给微软中国创造梦——提升微软在中国的形象,提升微软中国的员工在整个微软的地位,提高微软在中国软件产业的地位”。

 
 
 
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