【eNet硅谷动力专稿】在信息化项目过程中，项目招标是一件很重要的工作，也是一件比较困难的工作。重要的是通过合理的项目招标，可以给企业找到一个价廉物美的合作伙伴。而困难的时候项目招标这项工作，对于大部分CIO来说，可能都没有什么经验，不知道该如何做起。其实，项目招标说难不难，说不难也难。笔者总结了项目招标工作中的一些经验技巧，或许对大家有所帮助。
第一招：招标要先验证投标人是否符合资格。
在招标之前，笔者觉得CIO要先对投标人的进行过滤。如企业要实施一个ERP项目，而现在提供ERP软件与实施服务的企业不下百家，若都让他们进行投标的话，则我们CIO进行评标的时候，要累死。而且，也缺乏针对性。故笔者建议，我们让他们进行投标之前，需要先按一定的规则进行过滤。如可以设置如下过滤条件。
一是信息化项目所使用的行业。如虽然只是一个ERP软件，但是，所属行业的不同，有不同的ERP版本。如针对服装行业，有服装行业的ERP软件。若把服装行业的ERP软件拿到机械制造业去实施的话，那显然是马头不对牛尾，会闹笑话的。即使在服装行业这个ERP取得了非常大的成功，但是在机械制造业中，不一定能够用的好。所以，笔者认为，第一个过滤条件就是要看企业自身所属的行业，把不适用自己行业的ERP软件剔除出局，从而减少招标的范围，也提高软件的针对性。
二是信息化项目的规模。信息化管理软件在某个程度上就像人的衣服，大人穿大人的衣服，小孩子穿小孩子的衣服，要合身，不然不仅不好看，而且还浪费布料。在信息化项目招投标的过程中，第二个过滤条件，就是信息化管理软件要符合企业自身的规模。如企业可能要上一个费用预算控制系统，则企业就需要考虑，自己只是单个公司实施这个项目呢，还是企业是一个集团，整个集团公司包括下面的分子公司都要统一到这个费用预算系统中去。如果是前者的话，则就可以排除集团性的费用预算系统；而如果是后者的话，就不能够选择单企业的费用预算系统。否则的话，在项目推进的时候，就会觉得非常的不顺手。大脚穿小鞋、小脚穿大鞋，都是信息化管理项目招投标中的一个大忌。三是信息化管理软件的发展历程。信息化管理软件，如ERP软件，其实管理智慧的结晶，是一种管理工具，而不是一种简短的软件。一般来说，其所发展的时间越久，其功能更加的完善，系统设计的更加的合理。虽然可能有些人不在意，但是笔者在选择信息化管理软件的时候，一般选择的都是起码具有五年应用经验的信息化管理软件。并不是说笔者歧视“新人”，而是相对来说，成熟的信息化管理软件比年轻的信息化管理软件问题要少得多，特别是漏洞方面。当然，这个过滤条件企业可以根据自己的实际情况进行考虑，反正笔者的建议是，企业在选择信息化管理软件与合作伙伴的时候，还是选择一些比较成熟的好。
四是要考虑项目的预算资金。说实话，虽然价格的高低跟软件质量与实施服务的质量没有对应的关系，但是，现在市场上同一个信息化管理软件，其价格的高低还是差别很多的。如一个ERP项目，有的要几千万，而有的只需要十几万即可。可见，这中间的差异，实在是让人难以置信。所以，企业在信息化项目招标之前，需要考虑一下企业可能会在这里投入多少钱。若企业最多只投入一百万，那么那些几百万的SAP等ERP软件就不用考虑了。所以，项目资金也是我们项目招投标中的一个很大的限制条件。光项目资金这一项，估计可以过滤掉一半左右的信息化管理软件与合作伙伴。
总之，在信息化项目招标之前，先对不符合条件的软件与合作伙伴进行过滤。通过这一道工序之后，可以大大的缩小项目招标的范围，从而提高项目招投标的效率。虽然这项工作可能需要花费我们一点时间，但是，笔者认为是非常值得的。所以，笔者在这里强烈建议大家能够按照在信息化项目招投标之前，对软件以及合作伙伴进行过滤，以提高项目招投标的针对性。第二招：信誉优先，价格第二。
在其他的一些项目招投标工作中，可能是价格低者优先。但是，从信息化项目的角度看，这不是很合理。负责过信息化项目的人都知道，要让某个信息化项目上线是没有多大难度，但是，要让其取得不错的效果，即使是预计的效果，那是非常困难的。
如企业实施ERP项目，有些不负责任的企业，只要把ERP软件上线，收到项目款，就好了。至于后续这个软件用的怎么样，他们就不管了。不过，对于一些比较关注自己品牌效应的企业，则在项目的实施过程中，会比较关注项目的可持续发展。而且，在项目结束后，他们也会积极的回访，帮助用户解决问题。因为他们相信，成功的客户案例，可以帮他们带来更多的客户。
所以，笔者认为，在信息化项目招投标的过程中，不要过多的关注与产品的价格，而应该把目光放在软件与合作伙伴的信誉上。
具体的来说，企业需要注意以下几个方面。
一是拒绝低价格的诱惑。企业做生意，总是要赚钱的。如果亏本的话，我想任何企业都不会去做。而根据笔者的了解，就拿ERP实施顾问来说，不同实施公司的实施顾问的成本都是不同的。一般一些小企业，由技术员或者应届毕业生充当实施顾问，可能只需要3千元每月的人力成本；而一些规模比较大的企业，他们对于实施顾问的要求比较高，如在工作经验、工作能力方面都有比较严格的要求，所以，他们的人力成本也比较高，如可能上万元。当然，两者的实施效果也是不一样的。所以，笔者建议，企业在条件允许的情况下，不要只选择那些价格低的信息化管理软件与合作伙伴，要能够抵制低价格的诱惑。二是要做好事前的考察，把考察的结果反映到招标的过程当中。软件与实施服务的信誉好不好，不是由投标方说了算，而是企业应该自己去考察。如笔者以前在企业内部复杂过ERP项目的采购。那时，我们通过前段时间的刷选，剩下八家左右的ERP软件供应商与实施服务器提供商符合我们的条件。虽然已经比较少，但是笔者认为还是需要对他们再进行一次信誉方面的考评。因为类似ERP的项目，是一种无形化的资产，后期很难考核，所以只能够在前期花点功夫，把好关。为此，笔者收集了他们以前的一些成功案例，然后去拜访这些客户，了解他们对于这些软件与企业的评价，看看他们在项目的实施过程中，是否有他们宣传的那么敬业。不过可惜的是，他们普遍认为在项目实施的时候，这些投标者没有他们所宣传的那么到位。根据他们的评价以及笔者自己的观察，笔者又删除了三家供应商。最后，五个投标方进入了最后的角逐。笔者非常重视对于他们历史业绩的考核，虽然说，历史成绩不能够代表未来的战绩，但是，至少可以反映他们工作上的一些心态，以及是否敬业，等等。
三是要明确投标价格中包含的内容。有些不良供应商，在投标的过程中，不会全部列举项目实施过程中的所有成本开支。但是，有时候，我们也不能因为此高他们违规，因为现在项目的成本分类比较乱，各个企业都有自己的计算方式。如就拿ERP项目来说，有些企业把软件实施成本与软件授权价格是分开的，而有些则是合并在一起。又如，有些企业在购买他们的ERP软件之后，他们会及提供三年的免费服务；而有些企业则提供一年，一年过后，则必须收取合同价款的百分之几作为维护费用。所以，笔者认为，在项目招标的时候，我们一定要明确定义这个投标价格中包含哪几部分内容。大到是否包含软件授权费用，小到实施顾问的住宿、车费等如何分摊等等，都需要定义清楚。只有这些都统一的情况下，在评标的过程中，相互之间才能够进行比较。若基数不统一的情况下，就缺乏比较的意义了。
总之，笔者认为，CIO在信息化项目招投标工作中，要学会抵制“低价格的诱惑”。在低价格面前，要全面评估软件与实施顾问的信誉问题，不要因为价格低而忽视了质量问题。
