“如果我们公司断网了，那我就无法工作。”
“我们医院的信息系统如果停一天，那么医院也要停一天。”
“因为飞机IT出港系统出了问题，我在机场滞留了两天。”
……
以上几种状况都表明，目前，对于很多企业来说，信息系统逐渐与他们的业务息息相关，人们的生产和生活也都与信息系统紧密相联。信息系统一旦出现问题，将带来的影响也越来越大。
有研究表明在整个信息化的生命周期中，应用阶段和运行维护阶段占了80%的时间，并且信息化的效益是在应用和维护阶段体现出来的。
但现实却是，对于中国的IT部门来说，系统运维却长时间地处于自发状态。当人们在为IT系统运维而烦恼的时候，ITIL进入了视线。
在经历了几年ITIL实践后，中国的用户普遍品尝了其中的苦辣，那些坚持下来的用户已经开始尝到其中的甜。打开ITIL五味瓶
ITIL进入中国，落地、发展的过程中，企业的IT部门尝尽了其中的酸甜苦辣。
“ITILV3并非是让用户言必听、行必从的‘准则’。” ITIL V3《服务转换》一书作者、IBM全球IT服务管理专家Ivor Macfarlane此言也许会让很多中国用户倍感诧异。2007年，英国商务部正式出版ITIL V3版本的核心读物，此举标志着ITIL已经跨越了V2阶段正式步入V3时代，这是一更加注意服务与流程管理的版本，ITIL也将在IT服务管理中发挥着更加显著的作用。
ITIL自从面世到步入中国，大多数CIO从最初的不了解到目前掀起ITIL培训热潮，无不证明着ITIL是最佳IT服务管理办法这一理念。然而，即使有了诸多改进，ITIL依然不是一剂万灵药。它不能自我实施，而且在实施过程中也不能解决所有问题。同时不免有人会问，ITIL究竟又能给企业带来什么，中国的企业又如何结合实际实施ITIL运维?
如今，V3也发布了一年，虽然还不完善，但毕竟一年的时间过去了。这一年，ITIL在国内不仅蓬勃发展，而且在寻找着可以落脚的地方。理论终归要落地。落地是为了要生根，否则落地就是池塘里的浮萍，嘴上的空话，就没有什么实际用处。
诚然，ITIL在中国的落地仍然面对着不小的困境，企业老总的不理解、企业规模的实施问题、实施后的如何有效管理这些都是ITIL在中国推广的阻力，但这些都仍然阻挡不了ITIL的实施，因为IT对企业愈发重要，而ITIL这一国际性的标准化规范将助更多的企业提升竞争力，赢得更多的客户。
想法是美好的，但通往美好的道路是艰辛的。无论路是康庄大道，还是羊肠小道，参与其中的人都能够从中看到不同的风景，品味出不同的滋味。当“部门”遇到“流程”
21世纪伊始，中国的企业用户逐渐开始了解ITIL。最初接受ITIL的是电信业和银行业，因为它们的业务多是由IT支撑的。到现在，金融、能源、政府、包括汽车、医疗行业等等，都正在或即将要实践ITIL。
虽然，实行ITIL的企业不少，但是在实际落地过程中，就不像讲效益那样轻松了，中国固有的管理文化、组织结构、办事方式等等都在某种程度上不能轻松地与ITIL实践一一对应。
ITIL最佳实践的一大特点是，以流程为导向。这恐怕是ITIL落地中国最大的障碍了，因为中国的大多数企业和组织都是按照职能进行部门划分，纵向的职能协作是长处，但是遇到横向的部门间的协作，沟沟坎坎就比较多。怎么样将ITIL的流程化组织与中国的职能化部门进行结合?是大刀阔斧的变革还是两者兼具的矩阵，这需要组织根据自身特点进行架构的调整。在实践当中，两种策略都有实践，但是成功与否就要看领导的意志坚不坚决、变革影响的深度和广度。
与组织结构紧密相连的就是人们的办事方式。很多企业觉得一些很重要的日常工作，在ITIL当中却没有提及，而ITIL提及的在企业用户的日常工作中又显得不算很重要。比如，电脑的维修、送修、申领、采购的过程，算是事件还是变更抑或是财务管理，好像都有一点，又不全都是，在内部来看，这是一件具体的事情，但是从外部来看又很散。“我们的做法是以实现用户的这个过程为主，把它理顺，同时把它映射到ITIL流程的某一部分。”神州泰岳软件股份有限公司首席业务分析师隋华峰说。
另外，信息中心如何看待ITIL?是把它看作一个技术还是管理?这极大的影响着信息中心实施ITIL的步骤和方法，并决定了成功与否。曾经有一家企业，将ITIL实施当成了技术项目，花了上百万购买了某厂商的软件，并请了专业的咨询公司提供咨询服务。最开始，IT人员觉得新鲜，还试探性地使用，但是繁多的记录工作让大家的工作量一下子提升了很多，在短时间内，又看不到其中的价值，于是不久之后，就再没人用了。“其实ITIL实施应该是一个管理项目，要对全员进行培训，让大家意识到这是对大家有好处的，让大家转变观念。”中国IT治理研究中心研究员李长征觉得，实施ITIL成功的关键一点就是要让ITIL中所蕴含的文化传递给全体员工。
过去，企业的信息化工作大多都是由IT部门主导的，在实施ITIL时，他们仍然照本宣科。完全由IT部门来主导ITIL的实施，他们更多的是从IT部门、IT技术人员角度的出发，制定的流程、指标也是根据自己的理解。
“有些实施ITIL的企业，在IT部门看起来把事情变得非常繁琐，而对业务部门他们又没觉得有多大改观。”赛迪顾问IT服务管理事业部总经理陈仲亿认为，这可能也是有些ITIL实施失败的原因之一。让业务部门和IT部门都参与进来，把握双方对服务的需求才能打好实施ITIL的基础。
在ITIL实施的过程中，还有很多细节的问题需要信息部门相关领导、流程负责人耐下心来，潜心寻找解决方案，“我觉得实施ITIL一定要有耐心和恒心，我们的主管去培训的时候都很兴奋，但是真正去做的时候就特别难，不仅建起来难，用起来更难。”中国国际电子商务中心运行中心的刘通对实施ITIL的困难深有体会，他在技术质量部门，就需要一直盯着各个流程，发现问题，解决问题，不断地进行改进。
越来越多经历着ITIL中国企业，在经历了各种大大小小的酸甜苦辣后，慢慢他们开始品味ITIL带来的甜。ITIL在路上
“目前，国内IT服务管理发展跟信息化发展非常相似，”中国IT治理研究中心的研究员李长征说，中国的信息化经历了起步、发展、成熟和完善阶段。同样，“按照ITIL应用的状况，可以分为四个阶段，起步、发展、成熟和完善阶段。”现在，国内大部分单位还处于应用ITIL的起步、发展阶段。部分单位在从发展向成熟演进，他们能够达到“人员可复用，管理可复用，资源可复用。”
像中国海洋石油总公司信息技术中心、中国国际电子商务中心运行部，都达到了这个阶段。而达到完善阶段的ITIL应用，他们已经把IT服务管理融入到了整个企业的血液当中，能够做到根据自己的情况不断优化和完善，中国的某专业技术公司已经将ITIL融入到了其企业的整个管理中，“真正到了完善阶段，主要取决于企业的特质，像这家公司本身就比较重管理，所以信息化服务管理本身，也符合整体企业的管理风格。”李长征认为，其实很多企业在IT服务管理方面遇到的挑战不是信息化所特有的，而是中国企业管理方面不成熟在信息化中的表现。
对于目前大部分企业来说，他们还都处于起步至发展阶段。推行的很多都是事件管理、问题管理、服务台等基本的IT服务管理的流程，“他们还没有把IT服务管理最精华的理念应用出来，不过推广ITIL对企业的效益还是很大的。”
然而，要想真正的让ITIL为企业业务发展所用、为企业战略服务，中国的企业还有很长的路要走。ITIL，从启蒙到发展
在20世纪80年代的英国，当地政府认为提供给他们的IT服务质量不是很好，于是，指定英国中央计算机与通信局(CCTA，现为英国政府商务部OGC)开发一种方法以指导英国公共行政机构高效和经济地使用IT资源。
于是，在全世界范围内的有关专家、组织和政府部门的共同努力下，到20世纪80年代后期至20世纪90年代初期，英国中央计算机与电信局(CCTA)陆续发布了按照流程(Process)组织的有关IT服务管理的最佳实践，也就是最早的ITIL V1。
其实，用方法论来形容ITIL更加贴切，它是一套IT服务管理的最佳实践指南及标准，它更像是一种指导思想，企业利用这套框架标准来管理IT，能够使IT服务更满足于商业需求。它详细地描述了可适用于任何组织的全面地清单、任务、规程和职责，基本上，这些实践已经被定义为覆盖IT服务组织大部分活动的流程。
不仅是英国政府，世界范围内越来越多的企业、政府认识到了IT服务管理的重要性，并已经开始或正准备开始实践IT服务管理。他们将抽象的ITIL实践应用到不同的行业、不同规模的企业，让ITIL有了“血肉”。
美国宝洁公司曾经公开宣称，从1997年开始采用基于ITIL的IT服务管理方法体系，在随后的四年中节省了超过五亿美元的IT预算，其运作费用降低了6%～8%。还有美国波音公司(Boeing)、国际商业机器公司(IBM)等众多知名跨国企业的IT部门都非常推崇ITIL。
同时，这些企业实施IT服务管理的经验和教训又促进了IT服务管理方法的改进、提高和发展。于是，在2000年到2003年期间，英国政府商务部(OGC)发布了ITIL的全新版本ITIL V2。处在ITIL框架中心的服务管理流程被分成两个核心的部分：服务支持和服务交付。
到2007年5月30日，OGC又在全球发布了ITIL最新版本—ITIL V3，它包括本核心出版物，成为涵盖整个服务生命周期的完整的知识体系。
