当前，企业开支和IT预算的控制正日趋严苛，企业内部管理和需求调控也更加严格。如果说这些问题正成为企业面临的当务之急的话，那么，人们就很容易会联想到，首席信息官(CIO)是否会成为强势首席财务官(CFO)的附庸。事实果真如此吗?透过这些纷繁的假象，我们发现，真相并非如此。实际上，受各种因素影响，CIO和CFO之间反而更愿意结成一种相互合作关系。而且，他们的合作还引领着财务部门和IT部门之间也形成更为紧密的合作关系，两个部门同舟共济，共同为增加股东价值而努力。
事实上，CIO和CFO两个部门之间的大门正在越敞越开，双方管理层也在努力营造部门之间的正常交流气氛。这样一来，IT部门在工作中就获得了一定的自主权：只要出于满足企业的业务需要，他们在工作中就可以拥有一定的灵活性，而不是简单受制于企业的规章制度和预算资金的制约。这种变化是体制层面上的一种转变，例如在预算安排和投资决策的确定等这些重要业务流程上，就会体现出来。在企业的日常管理中，这种转变在基层也有所体现：财务和IT两部门员工之间的交流频率、深度和广度都明显加强了。
为了应对法律法规、财政收入和内部客户等各种压力，企业中的这种日益紧密的合作关系得到了进一步发展。CIO和CFO要面对的挑战是：他们要把这种“必需的关系”转化成一个平台，使得这个平台能够为企业带来新层次的创新以及更好的业绩表现。我们先来看看事实是怎样的吧。根据《优化》杂志公布的第三次“定义CIO”年度调查结果显示，将近60%的CIO就像CFO一样，直接向公司的主要领导汇报(如后页图所示)。但也有不少CIO是向CFO汇报的，而且这个比例正在不断上升。2003年，CIO向CFO汇报的比例只有8%，但去年，这一比例上升到了15%，今年更是达到了22%。有些IT主管对于这种报告机制的变化非常不满，甚至不遗余力地夸大CIO和CFO之间的矛盾。而另一些IT主管却能泰然处之。通用汽车公司(GeneralMotors)CIO兼副总裁拉尔夫•斯金达(RalphSzygenda)在2004年4月的《优化》杂志发表了一篇专栏文章。他在文章中总结到：对于CIO来说，你必须时时意识到，你并非只有一位老板，尽管你也被列入公司的管理层名单中。在本质上，你应该向公司的每一位高级主管进行汇报。
那么，是什么因素导致了CIO和CFO之间会更密切地展开合作呢?我们把这些动因分为两类，有些是对企业的很多职能部门都会产生影响的因素，还有一些则是只会对财务和IT部门产生影响的因素。
一个不争的事实是：全球市场的竞争性压力正在加大，而且这种压力的增加，带来了一系列连锁反应：各家企业纷纷削减开支，并把重点从简单的收入增长转到利润增长上来。而这些因素同时又加大了企业对产品和服务进行创新的压力。同样，也促使企业向扩展型的企业模式转化。也就是说，企业开始注重与供应商和客户进行更为密切的合作，并将业务/IT运营的部分工作外包出去，或者是与其他企业共同加强业务/IT运营资源的合理调配等等。
而对于很多大企业来讲，最重要的是将上述措施同企业的整体绩效管理计划结合起来。这种方法是一种先进的管理方法，它通过为小的业务单元制订运营计划、业绩目标和操作方法，把他们同整个企业的战略、目标、产能以及关键的成功因素有机地连接在一起。
这些变化导致了企业需要更多的技术投资来支持企业运营流程的再造，而且还要建立并加强更为复杂的服务提供模式。IT方面的投资越大，运营与IT执行所面临的风险就越大，就越需要在CIO和CFO之间保持一种定期的沟通，来对企业的业务运营进行管理。有几个因素直接关系到财务部门和IT部门之间合作的程度。首先，由于有关部门对财务报表的审查越来越严格，去年有不少公司不得不重新公布了收入报表。休伦咨询集团(HuronConsultingGroup)最新所做的题为“2004年财务报告重大事件年度回顾”报告显示，2004年美国有414家公司重新公布了收入情况，而在2001年，这一数据仅为270家。这些事实都进一步说明，企业内部确实需要建立起一套信息与IT系统之间的协调体系。这个问题CIO们已经呼吁多年，而如今也已经成为CFO们需要关注的问题。
第二，是与企业经营密切相关的法律法规日趋严格，这就要求CIO和CFO之间必须加强合作，共同应付法律的要求。《萨班斯-奥克雷法案》(“Sarbanes-Oxley”，简称“Sarbox”或“萨班斯法案”)和一些针对行业的管理条例，比如银行业最新出台的《巴塞尔资本协议》(BaselII)，就是一系列典型的企业约束性规定。
上述两个因素，都使得企业提高了对风险的认识能力和管理水平。因为企业每年所从事的交易量达数百万之多。当企业试图准确地记录这些交易时，IT工具就成为提高报告精确度的有效手段。而且IT和财务部门通过密切合作，还能够找出有效的解决办法，减少企业面临的各种经营风险。无论风险来自哪里—IT、运营或财务，合作都能使风险降至最低。
IT支出，也就是“纯”投资部分，所占的比例日益增大，也是导致IT和财务加强合作的原因之一。信诺公司(Cigna)服务运营部高级副总裁兼CIO斯科特•斯托尔(ScottStorrer)指出：“传统上，企业80%的IT预算都是为企业运营铺路的，只有20%才被用在提高企业效益的具体项目上。随着企业运营效率的提高，以及将低价值的工作外包出去，我们就会发现将有高达50%的IT预算用在企业创新项目上。”斯托尔认为，“随着投资金额的增加，CIO必须同财务部门展开更密切的合作，以确保所做的投资决策准确无误，并使这些投资能发挥出最高效用。”
外包业务的复杂性，也促使IT和财务部门之间展开了更深入的合作。正如斯托尔所说的：“如果你想完成一项复杂的外包业务，那么处理好财务方面和管理方面的问题就显得至关重要。”也许，使合作变得深入的最重要动因就是，财务部门本身希望能得到真实准确的数据。也就是说，利用一种强有力的办法，进行数据的汇总、整理、分析和报告，同时还能保证数据的准确、有效、高质而有用。合作越多，数据量也越多，数据特征变化的程度也越高。IT的作用就是保证数据的采集以及企业内部和企业之间的数据交换更为方便。
传统意义上，对企业内部的信息和技术进行管理安排，是IT部门的份内之事。但随着财务部门对数据准确性和控制度要求的提高，他们也开始插手这部分业务。实际上，财务部门已经从IT部门最大的内部客户，演变成了最强的盟友之一，他们正共同努力来实现企业管理的标准化和一体化。
对于究竟怎样才算是成功，我们不必去深究。有一家大型制造企业，在1997年建成了一套整合的业务流程和系统平台，因此，它仅仅对内部的职责控制稍做调整，便很快通过了萨班斯法案的评估。而另一家高科技公司却没有那么走运。在过去两年时间中，这家公司多次提出申报，以期通过萨班斯法案的评估，但直到现在还没有成功。现在公司不得不面临摒弃一大堆旧系统的难题，这些系统大多是业务部门以前自己建设的，从来没有在公司层面上形成统一的安排。
当企业的CIO和CFO之间的合作趋势越来越明显时，如何重新打造这种组织上的联系呢?我们发现内部沟通的方法有以下几点：
在CIO和CFO及其他管理者之间，保持更为频繁的沟通。这种沟通不仅仅涉及业务运营绩效，同时还包括IT部门的各项要求。在AndersenWindows公司，IT和财务部门一起研究IT部门提出的要求，而且还把这些要求拿出来，跟业务领导一起探讨。正如该公司CIO杰克•尤维特(JackJuvette)所说的那样：“IT和财务部门都能总揽全局。底线是使我们的企业赚到钱。我们并肩作战，共同找到最亟需解决的问题，共同分享业务经验，以确保我们的项目能够为整个企业创造利润。”在业务和IT战略流程方面建立更紧密的联系。有一家金融服务公司调整了自己的战略流程，从而将功能性较强的部分，包括IT，聚焦在根据企业战略所制订的一些特定的目标上。每个职能部门要明确自己与其他部门存在怎样的依存关系，又存在着怎样的业务冲突。他们的任何举措都要为此负责。功能性的战略被有计划地整合到整体计划的推进过程中。尽管整体的流程更加强调规划性，也更消耗时间，但管理层还是感觉到，在企业层面上，他们达到了更好的联盟和规划。
在IT和财务资本支持方面，建立更密切的联系。多年前适用的方法，已经被单一的、公司范畴内的资本运营流程所替代。该流程设有一个投资董事会，所有的投资支出，不管是IT方面还是非IT方面的，都由董事会做出决定。投资董事会的成员包括所有的执行副总裁和CFO，主席由CIO担任，他也是这个管理团队中的常设人员。
IT跟财务这种更加密切的合作关系还体现在：对企业运营的改善、对业务流程和控制的安排、风险管理以及业务绩效管理等方面。尤维特总结说：“IT部门从财务部门学到‘投资必须有所回报’;而财务部门也从IT部门学到‘需要使各种流程在各个职能部门都真正发挥作用’。我们面对的世界是一个职能交叉的世界，它需要把一群人聚在一起来探讨问题，以此确保我们能够做出准确的决定。”
CFO和CIO并肩作战，二者共同成为公司行政和运营管理团队以及决策制定委员会的成员。尤维特认为：“当我们拥有了一个讲究合作的管理团队之后，要实现公司的预定目标就容易多了。而且财务部门和IT部门之间的精诚合作，使这种联合的力量变得更加强大，更能实现目标了。”
财务和IT部门的合作，还为公司实施各种标准化工作和建立各种开发平台开辟了道路。这些标准和平台的建立将有助于企业内部的协作以及企业同产业延伸链上其他公司的合作，比如说，跟客户之间、跟销售渠道商之间、跟供应商之间的合作等。有一家大型的零售银行，它的以财务、运营模型以及法律框架为主的业务合作框架非常完善，而在这一框架的搭建和完善过程中，IT发挥了主导作用。如今，企业经营更加重视一些流程整合所带来的各种机会，这些机会在企业进行客户关系管理(CRM)、一体化的产品研发、交易流程以及其他方面都会存在。即使这样，对于很多CIO和CFO来说，真正的合作还没有完全实现。在他们之间，有数不清的微小障碍，妨碍了二者更紧密无间的合作。下面是其中的一些方面：
时间因素：假设今天的业务活动安排得很紧，那么CIO和CFO会认为缺乏沟通时间是一个重大障碍。要安排出时间，CFO和CIO必须得做出认识上的重大改变，而这种改变对于他们来说，在要同某些重要人物会面或者处理某些重要工作的时侯，就不太合适了。
文化差异：人们很难摆脱IT部门和财务部门之间在运营方面所存在的某种根深蒂固的文化差异。当这种文化标准本身就包含着矛盾和冲突时，情况更是如此。因此，要想更好保持合作，至少双方应该对此持一种宽容的态度。
语言：当财务人员满嘴财务专业术语，而IT人员也是专业词汇满天飞时，语言就成为了一个很大的障碍。要建立一种更加牢固的工作伙伴关系，双方就必须掌握更多经营方面的知识，并对他们并不在行的领域有所了解。
历史包袱：这对于IT和财务两个部门来说，是一个高度公开化的障碍。比方说，一个大型服装制造商的供应链系统突然瘫痪了，使公司丢失了一项业务，造成了数百万美元的损失;或者一家财务公司采用了不正确的资产评估方式，从而造成了公司的财务丑闻，这些都会在部门之间散布恐慌和不信任情绪，有损于合作关系的建立。
虽然双方已经出现了合作的苗头，但这并不意味着二者之间和睦共处的黄金时代已经来临。对于绝大多数CIO和首席执行官(CEO)来说，由于缺乏一个强大的动因，例如萨班斯法案的驱动，他们就很难摆脱目前各自为政的状况。但这种协作的趋势，允许在两个部门之间存在正常的讨论和辩论，而不是以往那种激烈的对抗和互相漠视对方。辩论非常重要，它有助于双方了解IT和财务各自在企业风险管理、商业运营的完善以及业绩增长中所起的作用，以及CIO和CFO之间的相互依赖关系。
企业的高级管理者应该树立一种全新的观点，了解在CIO和CFO之间建立一种更紧密关系的可能性究竟有多大。我们能够很清楚地看到障碍之所在，对于这一点，公司管理层也必须有清醒的认识。我们无法预测，这种合作的趋势究竟能走多远，速度会有多快，但我们必须要明白：那些寻求合作并学习如何合作的CIO和CFO们，很快就能看到利润回报。放手去做吧，今天就是一个良好的开端。
