【eNet硅谷动力专稿】上周，微软首席信息官Tonny Scott参加一个环境会议时，抽出宝贵时间接受了记者的采访。采访中，Tonny Scott主要谈了对于新职务的一些感想。
今年年初Tonny Scott从迪斯尼公司辞职，进入微软担任IT部门最高领导人，之后，我一直没有机会采访他。对于这次采访机会的到来我很兴奋，迫切想要知道Scott对于目前的“白鼠”身份有什么感想——尝试微软每一个新产品。
与前任一样，Scott的主要任务之一就是“Dogfooding（内测）”，过程就是微软充当一个主要客户，亲自使用每一个新产品。所谓Dogfooding，是指所有微软公司开发出来的产品，都必须在产品研发的相关部门先行试用，如果21天之后不能通过，则进行改进，改进后的版本再试用21天，试用范围逐步扩大，例如第一个版本的试用范围是7000人，到第二个版本，试用范围就扩大到3万人。最后IT部门确认后，才能出货。换言之，微软IT部门对于所有微软的产品具有“一票否决权”。而在微软的IT战略中，IT部门被称为“公司第一个也是最好的客户”。这也是微软IT部门具备，而其它跨国公司IT部门所没有的一项特殊使命。除了运行企业信息技术设施以外，该部门已成为微软软件最早的应用者之一，在软件发布给客户之前进行测试和部署，这个过程在微软内部被称为“先行尝试”(eating our own dog food)。但除了在实际应用中测试规模和负载之外，内部测试过程必须对微软产生看得见、摸得着的好处。提前采用新技术使环境变化的速度加快，服务器和台式计算机的部署比率也高于其他同等规模企业的部署比率。
Scott表示，到目前为止这项使命还没有发生任何变化，但他希望能够转变这种角色，这样，微软的体验至少有一部分能够更好地反映其客户的经历。以下是这次采访的具体内容：
问：您已经在新的职位上工作了几个月。那么您是如何看待自己的新职务呢？
Tony Scott:这是一个有趣的过渡过程。在进入微软之前，我在迪斯尼公司担任了三年的CIO。我一直认为我会永远留在迪斯尼。所以，这一切对我来说有点突然。微软的CIO实际扮演着三个角色。首先就是要完成一切标准的IT任务，这是每个公司的CIO都要做的事情。其次我还要与产品部进行合作，完成“dogfooding”。最后还要与客户进行交流，因为每一个前来咨询的客户都会问“微软是如何完成这件事的” 。
现在，我正试图在这三个领域进行一些改善。关于“dogfooding”，我认为这正是我作为一个局外人能带来一些有用价值的地方。我已经在微软工作了一段时间，感到有些失望的地方是微软同我们这些来自于外部的CIO谈论升级过程时所掌握的相对尺度。
为什么之前的大部分CIO都不曾谈论这个问题呢？原因在于微软内部使用过程同客户使用过程有着很大的差别。
就升级过程而言，从以往的历史记录来看，微软从来就是开发一系列的测试版。
我想要给微软带来的一个变化就是——我们仍然进行“dogfooding”，仍然会推出一系列的测试版，但将会从公司中抽调一些部门，让他们去体验客户使用过程中遇到的问题以及正常的升级过程。我觉得这样会使我们更贴近微软产品的最终消费者。
每个人都认为微软只是用自己的人进行试验，而没有引入外界的任何东西。但实际情况却不是这样的。虽然我们是“微软”，但我们并不排外。我想要引入一些存在于其它环境中的知识，并且使这些经验与我们的客户联系起来。我目前正试图做知识上的一个小的改变。就IT战略而言，这并不是一个巨大的转变，但它却有可能使微软内部的工作更贴近客户群。
问：与您先前预期的角色相比，您真正当任微软CIO这个职务以后最大的意外是什么呢？
Scott：我认为公司的复杂性是最让我吃惊的。迪斯尼公司是一个非常大的公司。我之前认为，作为一个大型软件公司，微软肯定在很多地方会像通用汽车或Sun公司——我曾经工作过的两大公司。而事实上，我大大低估了微软的复杂度——产品的广度，产品不同的销售方式、分发、支持、咨询……它的复杂度比我作为一个外部客户所理解的要高得多。问：您的前任不得不推销Microsoft Online服务，而您却不用？
Scott：这是一个有趣的模型。我们向客户销售的服务中就包含Microsoft Mail。所以，在微软的IT部门中只有极少数的人在工作中直接使用邮件，虽然它是微软向自己所有的员工提供的一种服务。现在，我们使用的电子邮件属于一种“outsourced-but-insourced”模型。我们很快也会推出所谓的云式电子邮件（mail-in-the-cloud）服务，这将使得电子邮件更像是一种服务而不是类似托管的东西。我们将会在这方面投入大量的员工。
问：您说的这种情形什么时候才会实现呢？
Scott：微软网络服务 (Microsoft Online Services) 是微软促使企业客户将自己的内部电脑系统转变为"云计算"战略的一部分。微软近年一直致力于投资建设大型数据中心，为提供广泛的网络服务进行基础建设。目前，微软已开始向企业客户提供在微软计算机系统上运行电子邮件、协作或销售应用程序的选择，并且通过网络提供每月订购的服务。现在，我们正在内部尝试这种云式服务。虽然我认为内部试验的用户数据极其有限，但在我们把它作为一个稳定的服务向最终用户推出之前，我们还有许多事情要做，并且还需要创建大量其它系统。
问：当您在迪斯尼或其它公司担任IT职务的时候，您所听说的微软的最大的怪毛病是什么呢？
Scott：我们总是听到来自客户抱怨说微软的许可模式太复杂了。这对于大部分客户来说仍然是一个大问题。微软的产品种类太多了，所以新的讨论话题不断出现，这正是我们必须去处理的一些东西。问：您现在正在致力于哪些大型项目？
Scott：我目前手头上的一些大项目都是与企业数据仓库战略以及核心CRM（客户关系管理）基础有关，在这方面，我们已经进行了大量的投资。这两个项目可能是目前微软最大的赌注。除此之外，我还负责开发一个PLM（产品生命周期管理）和产品管理能力平台，其中将包括产品授权简化和一些其它的东西。
问：移动设备会不会成为微软发展战略的一个非常重要的组成部分呢？而普通的微软用户最强烈的要求是什么呢？
Scott:现在，客户呼声最高的需求是关于微软的产品，客户觉得微软的产品应该变得更加移动更加便携，这也正是我们的压力所在。相信你也看到了我们产品正在发生变化，并且Outlook Anywhere 和 Outlook Web Access移动体验的逼真程度也大大增加了，这些都是我们应对用户的压力所采取的一些措施。
此外，你可能会想要问微软未来的客户群来自于哪里？他们将会购买什么产品？越来越多的客户可能会对游戏平台、手机平台感兴趣，而这些设备的外观可能与目前我们看到的大不相同，这些用户将会是我们的潜在客户。
问：您认为您将会在哪些事情上倾注大部分的精力？
Scott：将主要在三个地方下功夫。首先是继续简化我们的基础设施和应用组合。我们有太多丰富的遗留应用程序，而它们分布在全球各个微软的机构中，过于零散。简化和整合这些全球范围内的扩展平台是一个困难并且浩大的工程，完成这一工作将需要很多年。其次就是发开一套应用服务，微软将需要二年、三年、四年甚至五年的时间来参与我们想要参与的事情。最后就是培养人才，人才是企业生存之本，在这方面投入大量的精力是不足为怪的。问：能源是个大问题，您来这里参加环境会议EcoForum。为什么会出席这个会议呢？这与微软的发展战略有什么联系吗？
Scott：绝大多数CIO们已经认识到，无论是公司的员工还是客户都想知道，他们所工作的公司或者他们选购产品的公司在运作和工作方式上是否考虑到了生态问题，并且是否能正确处理这一问题。从微软的立场上来看，我们有一些功能强大的虚拟化产品。我们将在这次大会上介绍并宣传我们的产品，同时还要学习其它一些公司在这行方面的先进做法。
在我们自己的领域里，我们的数据中心在短短的1年时间里，虚拟化程度从8％上升到25％。而到明年，我认为将达到50％。这是我在其它公司没有见过的，它是我见过的最具戏剧性的进展。
我比较确定的一件事情是，整个技术团队将联合起来去解决一些生态问题。如果有一天你想知道自己汽车的汽油消耗定额gas mileage（一加仑汽油所行驶的里程），那么你需要首先记录下来汽车目前的行车里程，然后开动汽车，行驶一段距离以后，记录下来目前的行车里程。将二次结果相减再除以消耗的汽油加仑数，你就得到了想要的结果。这是一个复杂的过程，但以后如果人们对这个数字感兴趣，可以在车上安装一个芯片来计算汽油消耗定额。
在IT领域，我们不具备功能类似的产品。作为一个CIO，确实很想知道某个应用程序的成本是多少，这如何计算呢？实际上，这个成本就是人力资源费用加上能源费用。不过遗憾的是，能计算应用程序成本的工具还处于研发阶段。
其实这种工具不难开发。如果技术团队共同努力并制定正确的标准和接口，在不久的将来，你可以非常自信的说，这就是我们所用技术的计算因子或每加仑汽油行驶英里数。如果这样的话，我们应该可以更好的管理资源。我希望我们能够做到这一点。
