要牢牢抓住项目的控制权。项目失控就如同风筝断线、火车出轨，发展的趋势完全不可预知，是非常可怕的事情，项目失控是项目管理者永远的痛。究竟是哪些原因导致项目失控呢？这个问题很难回答，不幸的项目各有各的不幸。以笔者的经验和直感而言，以下这些因素虽然不是造成项目失控的全部，但绝对是项目经理需要高度警惕的、最大可能造成项目失控的危险因素。
第一、目标不明，范围不清
目标不明，范围不清的项目永远都不可能实施成功。所以项目一开始就应该把目标和范围定清楚，否则就不宜开始实施，如果不知道项目要达成什么目标，那最好的办法是索性不干，等目标明确了再干。还有范围不清，实施的软件到底包括哪些功能模块？覆盖到哪些部门和用户？管理层需要哪些报表和信息？这些都是范围介定的问题。
范围不清，目标不明在很多人看来是很滑稽的问题，甚至会问，目标都没想清楚为什么还要上？这应该是IT项目比较突出的问题，因为IT项目是无形的，很多时候客户的需求是朦胧的，比如客户看到或听说沃尔玛的信息化很好，能在一小时内实现全球近四千家分店的盘点，自己也心向往之，想借助信息化达到这种目的，这就是他的业务需求，这个目标太大、太不确定，但是你要让客户把他的需求表达得更具体点却很困难，他甚至说不出来具体需要哪些功能模块，客户往往不能明确表达他的需求是信息化项目最大的特点和难点，所以供应商要不断探索、引导、激发客户的需求。经常的情形是这样的，在项目一开始的时候目标和范围都是有的，只不过这时目标和范围因为客户对ERP的理解不到位而具有不确定性和局限性，有些时候，实施方的实施顾问试图修正客户理解的这种具有不确定性和局限性的需求，却因为客户那种防范供应商投机取巧的心理而拒绝接受实施顾问的建议。但随着项目的进行，客户在实施的过程中有了对ERP的全面体验和直接的感受，他的需求才真正得到激发，于是，就强烈要求范围变更和目标再定义，在原来范围的基础上增加很多功能，范围不断扩大，而且，往往以客户就是上帝的有利地位逼迫供应商无条件答应，甚至工期还不能拖延。这就造成一个很大的矛盾，范围扩大，甚至目标改变，而投资不能追加，工期不能拖延，这样的项目不失控才怪。很多IT项目失败就是因为陷入这个需求的怪圈。
我想应该从两个方面入手来化解这个矛盾，首先，客户要在签约前尽可能深入了解供应商以及软件的功能，甚至多考查一些案例，我曾经提出过项目选型的“五实”模型(实力、实例、实际、实践、实施)，事前多了解一些，定位就更精准一些；其次，实施方的顾问还要做出努力，尽量引导客户的需求，甚至激发客户的需求，尤其是核心需求，就像盖房子必须要有洗手间一样，不管客户有没有明确提出，有洗手间都是核心需求，客户没有提出，顾问就要引导，有的顾问为了减少工作，对客户没有明确提出的核心需求也装聋作哑，敷衍搪塞，殊不知这种需求迟早是要实现的，等到客户省悟过来再去实现，就造成很大的被动；第三，就是双方都要作出努力，范围是项目的自变量，投资、工期是因变量，范围改变，投资和工期不改变是违反客观规律的、自欺欺人的做法，所以，范围和目标的小范围变更是难免的，和这种变更相配套的投资追加、工期延长也要跟上，这需要双方都作出让步，共同实现目标。这一点很多客户不理解，误以为强压供应商实现额外的需求是一种胜利，遗憾的是，这种手段的结果往往是造成项目失败和巨大损失，ISO9000标准中提出的八大质量管理原则很重要的一条就是与供方互利的原则。有人讲，把ERP卖贵了是欺骗客户，把ERP卖便宜是更阴险、更潜在的欺骗客户，因为，当供应商的收益不足以支撑他实施好该项目应有的投入时，项目失败的风险就会徒增。
第二、实施策略错误
实施策略的失误是一种方法论上的错误。常见的有以下几种类型：
贪大求全：总想一步到位，摊子铺得太大，顾此失彼，总想一步到位，结果到不了位。先难后易：没有采纳先易后难，循序渐进的原则，一上来就打攻坚战，比如有人选择先实施BOM，觉得这是最关键的，但问题是实施BOM所需要的很多基础数据是要从其他模块中来的，这些基础模块不到位，实施BOM就很困难，所以还要遵循ERP123的原则，退回到基础的进销存管理。如果一上来就试图解决难题，就会碰了钉子，受打击，进而丧失了信心，没积累到经验反倒积累了教训，这种惨痛的教训会让你害怕ERP，远离ERP。
缺乏统筹：工作安排缺乏统筹，前后衔接有问题。有的项目做了一半进行不下去了，原因是前一道更紧急的工序没做完，后面只能停工等待了。这种缺乏统筹安排的策略失误也经常会导致一个项目的失控，至少也要导致工期的拖延。
估计的错误：对项目工作量估算不足，没有留有余地，经不起节外生枝，某一环节耽误引起连锁反应，延误整个工期。
盲目赶工：快不总比慢好。我非常反感有一些项目盲目赶进度，应付上级检查的做法。这些项目后墙不倒，一定要赶到某一天验收，所以就盲目地赶工。有时候慢反倒是把稳一点，一味地追求速度，难免讲求速度忽视质量，等发现质量问题的时候再返回来，就欲速则不达，造成项目失控。
第三、过程监控不力
有的企业领导人把一把手工程做成大撒手工程，交钥匙工程。他们想：反正我又不懂，就交给懂一点的人去干，到时候你给我一个结果就行了。这种大撒手的做法实际上是一种不负责任的授权，是项目管理的大忌。因为从开始到有结果有一个很大的中间过程，这个中间过程中有太多的岔道和歧路，过程监控的作用就是及时把项目从岔道和歧路上拽回来，使其重新走向正轨，如果缺乏这个环节，那么，当企业领导发现项目走向歧途的时候已经为时已晚，无能为力了，项目陷入失控状态。
所以企业高层对项目阶段性的评审非常重要。高层哪怕对ERP不懂，也要经常过问，同样的，项目组也要阶段性地主动向高层汇报项目进展状况，让他了解到每一步，知其然，也知其所以然。如果高层不知其所以然的话，他就可能是一个定时炸弹，突然一天可能因为项目结果和他所预期的强烈反差而暴跳如雷，拍案而起。过程评审是最常见的过程监控手段，目的是阶段性的检查项目是不是偏离了目标，过程的中间结果和预期有什么差异，这种差异通过什么样的手段来纠正和弥补。因为IT项目的中间结果是无形的，所以只有具备专业知识的专家才能给中间结果给予恰当的评价，这就给阶段评审带来一定的难度。
阶段评审不力的后遗症就是容易把错误的东西投入复制。一旦错误的方案被实施发布，再修复的代价就很高。一个有潜在问题的东西，你复制的越多，潜在的危险就越多，纠正或修复的成本就很大。微软的Windows设计缺陷导致冲击波病毒，为修复这个缺陷，微软要付出很大的代价，经常看到某款汽车曾因设计缺陷被厂家招回，这个招回的成本也是高得惊人的。所以，把有缺陷的方案投入复制，会导致项目的运行处于不可控的发散状态，非常危险。
第四、逃避问题，鸵鸟战术
鸵鸟战术我也强调过多次，项目成员或项目经理因为担心受指责或刁难，就把问题藏着掖着，等到实在兜不住的时候爆发出来，就错过了解决问题的最好时机，甚至造成了不可挽回的损失，严重的会导致项目失控。有很多项目经理采取息事宁人，和稀泥的绥靖政策，过份讲求和谐，总在粉饰一团和气的太平景象，对项目中暴露出来的问题，因为怕得罪人、怕受指责而视而不见，使得问题的雪球越滚越大，越积累越严重，到了爆发的时候就一发不可收拾。
比如，项目进行的关键时刻需要高层领导出面推动或作出决策，项目经理总是找不到领导，或者怕耽误领导更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整个项目组处于低效率的待命状态，使项目推动不力。所以，有问题及时暴露，有矛盾及时化解，敢于直面困难，迎难而上是项目经理必备品质。
第五、畏惧变革
我说过，ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革，害怕变革是人的共性，从心理学的角度讲，人们对自己所不熟悉的领域天生存在一种防御心理和畏惧心理，这种心理就使得一些人在ERP实施过程中缩手缩脚、踯躅不前。常见的表现有：经验主义：一味地要让产品适应企业，甚至完全定制。我举一个例子，我曾经参与过一个实施用友eHR的项目，在上系统前，他们的考勤管理是每个月要把所有人的出勤情况打一张表，然后各业务部门经理在表上签字，最后依据这张表核算工资，后来上了eHR之后，每个人的每次外出都要在eHR系统中走电子流审批，审批之后就会在电脑里形成记录，这样的话月底领导在表上签字的环节就可以省略了，因为所有的请假、外出都逐一经过了电子流审批，月底打印出来就行了。可这么一来，企业的领导接受不了，他必须要产品客户化开发一个能让他签字的考勤表，他签完字算有效，要不，你这产品就不适合我们企业。后来，我给他解释说，你每一次考勤事件的发生，都经过了你的审批，这最后的结果无非就是每一笔审批过的记录汇总，你为什么还再签字呢？他恍然大悟。这就是经验主义，因为企业在上ERP之前一直是这么运作的，对ERP有一个适应过程，更需要客户根据需要变革以前的制度，就像陈启申先生讲的：习以为常的事情不一定是合理的事情，事实上，企业很多环节在信息化以后是可以改变和优化的，而且跟手工处理相比，也不失严谨性，还更加快捷。
打退堂鼓：受一点挫折，就怀疑产品不合适，把责任全部推托到软件身上，说软件不好用是最好掩饰自己不努力学习、打心里排斥ERP的最好借口。使用人员以此为借口给自己不上ERP的台阶下，而这个台阶是轻易不能下的，因为他是一种错误的归因，认为ERP产品不适应，换一个供应商的产品还是不适应，问题的本质在于畏惧变革。
保守的企业文化：一些企业文化过于保守，也影响ERP项目的成功实施。接受新事物的态度和能力是相辅相成的，态度端正，能力迟早会锻炼出来，态度不端正，也不会投入时间锻炼。用户缺乏创新精神，接受新事物阻力很大，失败的风险也很大。
第六、组织不实和纪律涣散
项目的实施一定要有组织保障，两个因素使得ERP实施项目很容易造成组织不实和纪律涣散。一方面，项目组是跨组织的，企业方和实施方之间的约束关系是较松散的合作关系，谁也不好命令谁，另一方面，项目实施是阶段性、一次性的任务，不管是企业方还是实施方的成员都是兼职参与项目，他们本身还有其他的工作在做。造成组织不实的主要因素有：
用人不当：所托非人。如果项目经理不具备应有的素质，就很有可能导致整个项目推进把握不住要领，工作落不到实处，或逃避责任等情景；关键用户不熟悉业务也可能影响调研、方案和后期维护；实施顾问对产品的把握程度或对企业的理解程度会影响方案的质量等等。
人手不足：人人都负责，人人都不负责。有时候看起来人挺多，但实际上很多人是靠不住的。既然大家都是兼职做项目，每个人都很容易忙自己的事情，那么项目就落不到实处，工作没有执行力，凡事不能落实，项目经理就只能坐着等时间一天天流失，等来有一天老板的拍桌子臭骂。
其他资源如硬件、网络等障碍：比如硬件迟迟不能到位，缺乏最基本的基础数据等。这实际上也是组织方面的原因。
组织纪律涣散会导致项目失控。没有组织纪律的项目组是一群乌合之众，尤其是这种跨组织的、多数人兼职参与的项目，如果没有一个强有力的组织纪律保障，整个项目失败的风险就非常大。
举例来说，项目组没有一个严肃的纪律来保证执行力，每一个人对项目的承诺不能按时兑现，每次例会，大家都不能按时完成上周的工作，如果项目经理不采取措施，采用鸵鸟战术的话，这种不及时完成任务的无所谓的作风将形成一种文化，一旦项目组里存在这样一种文化，项目的执行力大打折扣，可以讲，项目几乎处于半失控状态。
第七、数据错误
数据错误对项目的影响是在项目前期不易觉察的，等到问题爆发的时候又常常使项目团队措手不及。信息系统就是用把快捷网络技术和现代化的管理手段结合起来实现企业内部管控和各块业务数据的共享，从而提高企业业务运转效率。但绝对不能忽视，这种网络技术也同时能够使错误的信息被迅速传播，如果企业以错误信息为依据所做的决策也必然是错误的，正如陈启申先生所讲：垃圾的数据得出的结论也是垃圾，数据错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误，蒙受更大的损失。在ERP系统中，一旦出现账实不符，ERP就变成了数字游戏，一点应用的价值都没有。而且，一旦发现数据错误，要找原因就像大海捞针一样，比较困难，找数据错误的时间比整理基础数据的时间还要长，投入的精力还要大。如果项目陷入不断整理与核对基础数据的漩涡中，正常的进度安排就会受到很大的影响。我见过一个企业把他们的BOM清单理过七遍，试想，面对几十种产品和几十年的数据资料，整理七遍的工作量要有多大？所要投入的工作量和时间足以把一个项目组搞崩溃，尤其是几十年的或者N多个产品品种，要整理七遍，肯定就把很多人整崩溃了。所以这块非常重要。
数据错误所造成的返工与核查在项目实施中是一项预料之外的工作，所以，项目组一定要严密组织、严格要求争取一次性把数据整理好。
第八、内部斗争
内部权力斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程不可避免地涉及到权力再分配，透明化的管理也有可能触动一些人的既得利益，很多企业是借助ERP项目来进行内部管理的变革和权力的再分配，这一点往往是企业高管层希望看到的效果，同时也是需要慎之又慎地进行的工作。
这个过程中，往往会出现项目组成员都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把双方的项目经理都逼到进退两难，不知所措的境地。更严重的是借题发挥，借ERP来搞内部政治斗争这也是不好的现象。
第九、外部风险
外部风险有时候是不可抗力，影响项目的因素有政治的、社会的、经济的、技术的等诸多方面的因素，有些情况的发生甚至意味着项目叫停。比如说，项目实施过程中，出现企业被另外一个财团收购的情形，在新的形势下，控股的财团在管理上可能有新的要求，或者迫使企业上另外一套软件。还有，因为政策等外界因素的影响，一些原本政府支持的项目资金不能到位，导致项目难以为继。这一点，在本书 “项目管理中的放弃艺术”一文中有相关的论述。
所以，做项目还要时刻关注外部情况发生了哪些变化，并时刻分析这些变化对项目有什么影响，这些影响意味着什么。
