规模就是效应。再复杂的系统如果只是一两个人使用也是小系统，再简单的系统如果时1000个人使用却是大系统，CRM实施的项目管理也是这样。
企业实施CRM项目，比较容易控制的是只在一个点实施，相关部门人员都在该点附近，能够很快的传达并影响到。而比较复杂的是涉及区域很大，比如人员分布很大，子分公司很多，渠道体系遍布全国等等，这样引起的项目实施的难度远远超过系统个性化定制和部署的难度，因为CRM项目中人和业务流程远远重于系统。
CRM实施规划
实施规划是CRM项目最关键的一个前提环节，它的方向准确性直接影响着CRM项目实施的方向、目标、范围和评估等。实施规划的关键任务如下：
明确企业的经营指标；
制定企业的目标；
确定企业的功能需求及技术架构；
定义CRM项目的TCO（总拥有成本）；
测算ROI，并将ROI指标作为实施过程的优化参照指标；
预期结果估算，与实际值进行比较并调整实施过程；
项目计划及里程牌的设定；
项目实施的选择切入点
每一个CRM项目都会选择一个实施的切入点，这是因为不同企业的情况不同，切入各自的关键点会使整个项目的实施盘活。
客户角度衡量标准
切入点的关键在于以客户角度作为衡量标准，前面提到的客户体验和客户反馈是最好的衡量标准。
关键成功要素（KPI）
每一个点或者阶段是否成功，需要有量化的要素来衡量。
业绩指标
企业经营业绩的提升指标，这是CRM项目效果评估的量化目标。
下一阶段目标
项目实施的下一阶段或者二期实施的目标。
流程回顾及评估
对项目实施流程的回顾，并对项目实施进行评估。
内部项目管理
在CRM项目实施中，内部项目管理很重要，它一般围绕报告机制、问题机制和变更控制等方面，这些基本工作确保项目实施的根基稳固。
报告 一般实施以每日工作报告（项目日志）作为报告机制的基础，而项目经理汇总报告中的项目状态，形成总体项目状态。
问题 问题发现和汇报，问题的调查与解决方案，问题的相关责任追定等，都需要一个强有力的问题处理制度或者体系，确保发生问题知道走什么流程、汇报给谁、谁来负责解决和分配任务、谁来确认问题状态等。
变更 变更经常意味着风险，对变更要有预测和控制，确保变更的风险降到最小。变更不仅仅包括项目范围的变更，还有人员变更、技术变更、组织变更等。并行策略
很多企业出于稳妥角度，以CRM系统与手工帐务并行一段时间。两套方法并行并非最好的策略，有时候并行会给操作者带来轻视或忽略性情绪。
一般并行以一个月为周期，在并行过程的前后采集并验证数据，同时明晰新流程，熟练操作技巧，这样还是比较安全稳健。
验收策略
CRM项目验收策略是：一步一个脚印。项目验收要划分阶段，确定阶段目标成果，从而通过每一阶段的验收来控制项目风险，同时每一阶段都作巩固、总结与改进，这样稳扎稳打、不断推进，在项目成功的同时验收也悄然完成。
关注最终目标
CRM项目最终的目标是什么？企业应该更关注最终目标。通过绩效监控的建立，规范总裁会议，并建立管理评价指标体系，实现企业的不断自我改善。
持续优化
对于CRM项目实施，并不是正式上线或验收就意味着结束。相反，这是持续优化的刚刚开始的漫漫历程。
改善应用效果；
调整优化应用流程；
提高分析水平，加强客户智能分析；
辅助管理评价；
沟通最新发展。
效果评估
成本降低法 系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。
利润增加法 系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。
投入产出法 全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。
投资回收期法 计算收回系统投资的时间。
实施事项
实施的永恒问题是成本、时间和期望的收益。其它的与多个经营领域有关，如：技术和功能问题、人和知识问题等。
管理冲突
CRM项目实施可能给企业带来管理冲突，比如：人员变动产生的冲突、工作习惯的问题、个人问题、流程问题等。
针对这些管理冲突，工作习惯需在培训和引导下逐步解决，个人问题分布解决，流程问题在外部咨询帮助下解决，所谓卤水点豆腐，要对症下药。
流程和方法论
在CRM实施中选择使用一种方法论，进行实施流程和业务流程的标准化。并通过工具软件的支持进行业务流程建模；开展差距分析；设置关键点和指标参数监控项目。
获得高层支持
系统实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。
在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；如果可能，项目经理与系统开发商必须有同样高效和紧密的沟通；通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；
最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；在项目的自始而终，项目经理和项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。
局部试运行
类似于试点推广运行，但是局部大多指一个整体的局部，不可以独立的单元。局部试运行可以是某一个分单元的基于全部项目范围的应用，也可以是全部单元的基于某一部分业务的应用，但是其目的是相同的，都是为了正式运行的顺利。项目管理
有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。在规划后对项目的积极管理是很关键的，因为制定完美的项目计划是不可能的。
企业高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。
典型的项目经理还有其他职责：
提供方法论框架；
预示实施问题；
在解决问题中演示领导能力；
沟通目标、里程碑、状态、偏移、变革等，不仅是对项目负责人，还对所有项目小组成员；
不断沟通；
项目经理需要的技巧和知识：
各个层次的沟通技巧：管理、咨询顾问、最终用户、IT、硬件和软件供应商等；
决策能力；
领导人的能力；
了解公司经营过程；
咨询项目的经验；
技术诀窍；
了解系统实施解决方案；
项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。
合理配置人员
项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。
要配备合适的小组来实现成功实施目标，实施范围是主要因素，它一般以经营领域、受影响的用户以及项目预算等来表述。
如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户（如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户）、IS组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性），以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。
如果关键项目小组成员不能按计划实施项目或者离开项目，必须及时采取行动保证项目不出偏差，如换掉此人；将此人的工作分配给其他成员；减小项目范围；延长期限等。
项目的复杂性和实施范围各不相同，因此就必须沟通和明确描述目标和范围，遵守在项目合同中的规定并落实到项目计划中。
人与知识以及革新管理
从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑文化影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。
从系统项目实施角度看，人员需要培训和被培训、做决策以管理项目和系统、提交报告等。在应用集成中，这些因素会影响人际关系，从而有必要建立标准和程序。
实施项目中的知识管理
项目经理协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。
在项目实施层有三个小组：实施组、变革组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。
知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。
