多种领导方式
调研结果显示，在“未来CIO”必须具备的关键品质与能力排行榜上，领导力高居首位；平均每10位受访者中就有9位认为它是重中之重。虽然领导力的重要性显而易见，而且做起来仿佛也不难，但实际上CIO在现实工作中的表现却并不尽如人意。
首先，CIO必须具备技术领导力。匹兹堡大学医疗中心（University of Pittsburgh Medical Center，下称UPMC）的CIO丹•德劳鲍夫（Dan Drawbaugh）认为，未来的CIO应当能提前3至5年预测技术和发展趋势对所处行业的影响，特别是对本企业的具体影响。德劳鲍夫自己就在尝试摸清8年后的技术发展趋势。通过准确地预测未来趋势，CIO就能发现如今应该投入使用何种系统和工具。他还表示，CIO们应该善于选择长期技术合作伙伴。
德劳鲍夫以网络融合（network convergence，指采用单一网络实现语音、视频和数据服务）为例阐述了他的观点。他说：“我们在三四年前就预见到网络融合将会流行了。”当下很多CIO对技术发展趋势缺乏长远的战略眼光，在升级企业网络的时候仍停留在见招拆招的“战术模式”。德劳鲍夫说：“如果像他们那样做的话，要让自己处于有利的竞争地位就很难了。”
另外，CIO还需要具备业务领导力。CIO领导力中心（Center for CIO Leadership）的执行董事哈维•科佩尔（Harvey Koeppel）认为，CIO在与其他C级高管沟通时应当尽量使用平实易懂的语言，和他们发展对等关系，从而推动业务议程。成立一年的CIO领导力中心是一个主要由IBM公司资助的非营利性组织，执行董事科佩尔曾任花旗集团（Citigroup）消费者部门的CIO。CIO有机会推动企业的项目议程，因为他们身处当今商业界最重大的趋势——数字化和全球化的前沿阵地。科佩尔说，未来商业界的动力来自于无所不在的联系和对全球资源的自由访问。目前许多企业的各部门之间都缺乏“横向一体化”（horizontal integration），这在将来是行不通的。他认为，具备技术专长并且拥有精明商业头脑的CIO们责无旁贷。
许多CIO觉得自己被排除在重大决策的门外，领导才能的缺乏也许就是症结所在。在我们的调研中，只有1/3的企业经理认为CIO“积极参与”了公司的重大决策，该比例与去年相同。自认为“积极参与”了决策的CIO也只占到30％，而去年这个比例则为38％。
高科技随时待命
在“未来CIO”的重要品质排行榜上，紧随领导力之后的是执行能力。许多IT组织一向以善于拖后腿而着称。不管这种看法是否有失偏颇，但在我们的调查中，人们对CIO执行能力的渴求确实从某个侧面反映出了IT执行效率的低下。不过，这其中也存在更层次的原因：如今企业的每个新营销项目或削减成本的流程变革都要依赖于IT，所以人们对CIO的执行力尤其看重。
进步医疗公司（Progressive Medical）的CIO安吉罗•马佐科（Angelo Mazzocco）声称，5年前他连参加新业务计划初期讨论的资格都没有，但现在的情况可大不相同了，“企业的任何计划都包含了技术因素在内”。进步医疗公司主要向医疗保险公司和自我保险雇主提供医疗设备与服务，马佐科正在试行一种业务实现系统，将设备和药品直接销售给雇主的现场诊所，这是一种在大公司中日益流行的新兴商业模式。马佐科说：“是大客户们推动我们迈进了新的领域。”他不仅参与了公司内部C级高管对该项目的初期探讨，并且还从IT的角度阐述了自己对项目可行性的看法。正如进步医疗公司所展示的那样，企业可以通过观察IT部门应对新项目的能力来评估其运作的效能。其中涉及到的一个重要衡量标准，是新项目开发费用与现有系统和应用程序的维持费用之间的比例。很多CIO的革新意识不强。我们的调查结果显示，企业平均有70％的IT预算是用于维持目前的业务运作，而剩余的30％则用在新项目开发上。去年，这一分配比例则是64/36。在进步医疗公司，由于马佐科“有意识地想让尽可能多的人参与新的开发项目”，他的IT团队最近实现了60/40的分配比例。
惠普公司(Hewlett-Packard，下称惠普)的CIO兰迪•莫特（Randy Mott）则做得更为大胆，他正试图将此分配比例缩减到20/80。莫特的IT变革涉及到大型数据中心的整合以及应用程序的合并。他的做法部分是出于惠普公司的营销策略，因为该公司会定期派莫特外出参加会议充当“传教士”的角色。但不可否认的是，他身上的确有其他更多CIO应当具备的素质：大胆、敢于冒险并且执行有力。
沟通能力
“未来CIO”的第三个重要品质是合作沟通的能力。联邦快递公司（FedEx）的CIO罗勃•卡特（Rob Carter）就指出，IT团队与公司同事之间存在着一条“鸿沟”，因此对于CIO而言，良好的沟通至关重要。
让CIO们头疼的是，很多人都不了解为什么建立一个客户众多、交易量庞大并且高并发的可扩展应用程序要比创建一个简单的PC应用程序困难得多。卡特说，“创建电子表格宏命令之类的简单操作是多数人都很熟悉的”，但却少有人能体会到大型应用程序的编写难度。他说：“为什么开发这样程序投资高、时间长，这是你必须向同事和上级解释清楚的事情。”举例来说，联邦快递推出的名为“快运”（QuickShip）的新功能可以让客户从微软Outlook系统中追踪包裹所处的位置。该应用程序是联邦快递推行的“客户端集成”（customer-side integrations）计划的一部分。卡特以此为例向同事们解释了长期坚持构建网络服务的好处。他说：“要创建一个网络服务架构有很多工作要做。”在沟通解释这一必要性时，应当联系实际指出网络服务究竟对业务来说有何价值。
卡特说：“当你一开始和业务人员谈起网络服务的时候，你很可能会看到他们一脸茫然。”因此卡特向他们详细阐述了网络服务如何改变联邦快递与客户之间的联系，以及有效的网络服务与现有应用程序相结合能让业务能力变得更加强大。同时，网络服务还会在未来释放出互联网的真正潜力，届时客户不必登录FedEx.com网站就可以与公司建立起在线联系。卡特说：“在未来的网络上，目的地（destination）并非重点，你不能老是劳心费力地拉着别人来访问自己的网站，关键是要实现连通性（connectedness）。”
CIO的盲点
在调查中，当CIO及其非IT同事被问及IT团队对企业成功做出贡献的最重要方式时，他们在两个选项上达成了一致意见：“运作和维护现有系统”以及“监控并确保网络全天候正常运行”。这两个要求理所当然：CIO必须确保企业内部沟通顺畅，电子邮件等网络程序运行正常。然而，在另一个选项上双方却出现了有趣的分歧。
CIO们认为，IT对企业做出贡献的另一个重要方式是“大规模部署技术和系统”，这一点倒是和IT的历史角色雷同。而非IT高管的选择却是“致力于公司的业务创新和发展”。他们真以为IT人员有三头六臂啊，竟能在业务的创新和发展方面也能有所表现？CIO们把这一选项放到了第6位，排在“费用削减”和“平台整合”之后。众所周知，长久以来CIO一直力图从技术经理向以业务为导向的高管进化。不过，如今的CIO已在企业中开辟出了一条新的职业道路。在这方面，业界已出现了不少榜样。日用消费品巨头宝洁公司（Procter & Gamble）的CIO菲利波•帕塞里尼（Filippo Passerini）就掌管着一个覆盖IT、人力资源、薪资以及其他企业服务的庞大团队。汇丰银行（HSBC）北美分行的CIO安德鲁•阿米肖（Andrew Armishaw）最近则晋升为首席技术兼服务官（chief technology and services officer），除了统领IT部门之外，他同时还负责安全和欺诈防范、企业房地产等其他领域的业务。哈拉斯娱乐公司（Harrah’s Entertainment）的CIO提姆•斯坦利（Tim Stanley）同时还兼任这家赌场运营商的创新游戏业务主管。当然，阿勒简特的罗旺也是典型的一例，他灵活利用自己的项目管理和流程知识，现在已领导起了公司的建筑项目和预算流程。
许多CIO都是从IT部门中一步一步走上来的，他们该从何处获取必要的商业知识呢？读MBA是一个办法，或者他们也可尝试一下通过新的工作岗位来开阔见识。通用汽车公司（General Motors）的CIO拉尔夫•斯金达（Ralph Szygenda）说：“他们可以先到供应链的上下游或是业务部门中工作一段时间，了解其运作方式。”斯金达表示，他在职业生涯早期曾做过电脑推销员，因此他了解很多关于计算机行业的知识。90％以上的受访者都认为，非IT部门的管理经历对潜在的技术领导者而言“非常重要”，甚至可以说是“弥足珍贵”的。
以业务为导向在调查中，当被问及促使CIO进化成商业领袖的因素时，无论企业经理还是CIO都把“企业对管理或优化业务流程”的需求放在了首位。另一个得到类似回答的类似问题是：“你认为如今的CIO面临的主要机遇是什么？”CIO和企业经理们的第一选择都是“改进及开创新的业务流程”。以业务流程为导向
确实是有道理的。CIO对全公司的系统和应用程序了如指掌，与其他高管一样对企业的业务流程有着深刻全面的了解。在业务流程方面他们并不逊于首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO），因此人们希望CIO们充分利用其对业务流程的精通也是合情合理的。
电子分销商安富利公司(Avnet)的首席卓越运营官（chief operational excellence officer）埃德•卡明斯（Ed Kamins）说：“我目前的角色很可能就是未来CIO将要担任的角色。”他以前是该公司的CIO，3年前晋升到了目前的职位上。他说：“实际上，你可以把我看作是一个首席流程官（chief process officer）。”
卡明斯说，他的职位是该公司遭受了一系列惨痛教训后才设立的，因为公司高层发现糟糕的流程自动化“不仅会造成流程本身迅速恶化，还会带来更大的漏洞和损失”。例如，当符合行业标准的服务器成为安富利公司销售增长最快的产品时，公司没能将其转化为盈利，反而不断在报价、订单和交付等环节上出现了问题。在这项业务上，公司套用了在定制服务器业务中使用的相同流程，从拿订单、配置产品直至送货都如出一辙。卡明斯说，后来公司发现对于标准服务器来说，这一流程中有一半的步骤是不需要的,从而一举将配置服务器产品所需的时间从48小时缩减至2小时。如此一来，该公司在不增加人手的情况下稳步实现了收入增长。
在被问及促使CIO承担更重大业务职责的因素时，半数以上的CIO说是“CIO自己的抱负和远见”。有趣的是，非IT的企业经理们却不这么看。他们的选择是“来自CEO、CFO或其他C级主管们的压力”。
CIO既然认为自己的抱负和远见起了决定作用，那么最好还是用实际行动证明这一点。倡导技术管理的信息管理协会（Society for Information Management）前主席、现任信息管理协会基金会（SIM Foundation）主席的斯蒂芬•皮克特（Stephen Pickett）指出：“ CIO应当采取主动，自己找出流程中存在的问题并加以解决。”皮克特还兼任潘斯克公司（Penske）的副总裁和CIO。他表示：“我可绝不是说说而已，我会身体力行自己的理念。”技术是立命之本
在“未来CIO”重要品质排行榜上，创新能力排名第五。鉴于创新这个词总是与CIO和IT联系在一起，创新能力没排在首位真是让人奇怪。
不过，在宝洁公司负责应用程序开发的IT副总裁马尔塔•福斯特（Marta Foster）的答卷上，创新能力却排名靠前。福斯特曾与公司CIO帕塞里尼一起确定了IT协助业务创新的3个领域：使雇员之间的沟通和协作更具个性化、更有效；使业务分析的预测更准确、更具实时性；减少新产品投放市场所需的时间。
福斯特的团队在这3个领域的进度各有不同。在协作领域，宝洁公司已成为思科公司（Cisco）视频会议技术的最大用户之一。在预测分析方面，福斯特坦言：“对于这个领域的解决方案，我们还在构建之中。”福斯特的手下正与金融服务部门的员工进行合作，试图利用他们的专业知识来创建一个复杂的模拟系统。在加快推出新产品方面，福斯特刚刚实施了一种新举措，为每一个流程改进项目都配备一个合适的小型IT团队。研究结果显示，在新产品的研发周期中最耗时的环节，是设计方案在公司包装设计师与实际加工包装商之间的往返。宝洁公司有350名这样的设计师，IT团队后来利用了工作流软件来管理各种重复流程。福斯特表示，这是“直接在业务流程中压缩产品上市时间”的绝佳案例。
在CIO未来机遇的排行榜中，有一个连他们自己都可能没有意识到的机会。我们发现，企业经理的第二选择是“利用客户/业务数据来推动销售额的增长”，第三选择是“利用客户/业务数据来影响新产品的开发”。由此看来，CIO们有机会利用他们管理的重要企业资产——数据，来为公司的盈利做出贡献。UPMC的德劳鲍夫就表示：“数据集成、互操作性（interoperability）和实时数据访问正推动着新的商业实践。”UPMC正致力于在其使用的12到15个电子健康记录应用程序之间实现互操作性，特别是“语义互操作性”（semantic interoperability）。这样一来，一种药物即使在4种不同的应用程序里有4种不同的代号，它也能被识别出来。IT部门能推动这个计划的进程，但它应当认识到这种互操作性需要“超越技术层面的知识”。该计划对业务的好处，在于护理质量得到了明显的改善。德劳鲍夫说:“如果你有能力根据数据采取行动，那你就可以拿出具有竞争优势的产品和服务。”
然而，以上所有关于创新、业务流程和运作的讨论却也揭示出了一个危机：CIO正在淡化技术专业知识的重要性。在我们的调查中，只有半数的CIO认为“技术上的广度和深度”是CIO的重要品质，而看重这一品质的企业经理人倒有2/3。
联邦快递的卡特认为“研究新技术”是他工作中不可分割的一部分。他视野开阔，对各种新技术兼容并包。他还涉猎生命科学与生物技术，原因是该行业需要“非常可靠、全程监控”的物流，同时他自己也想了解如何在业务中应用此类技术。联邦快递目前正在研发一个代号为“智能包裹”（Smart Package）的项目，其中涉及到与全球定位系统、温度、振动以及光线等密切相关的传感技术。
CIO们应当向卡特看齐。他们首先得成为企业内所有技术问题的权威，并且能以深入浅出的语言联系实际业务向同事们解惑答疑。非IT的高管们还期望CIO能将数据、业务流程以及对未来的远见融合到一起，带领公司获取更大的利益。在许多公司中，人们对CIO的实际能力和价值都存在不同程度的怀疑。CIO要想证明自己，就得抓住机遇，拿出令人信服的成绩。
