IT行业的通病是什么？不计算IT投资回报(ROI)！“73%的CIO在项目实施前不计算ROI，而几乎所有公司在项目实施后都不计算ROI”，这一结果来自CIO Insight 的市场调查。
另一调查结果也令人吃惊。美国信息技术和组织研究中心调查100多家美国公司后发现，IT回报最好和最差的公司的IT支出其实很接近。这说明一点，不在于你到底花了多少钱，而是如何管理。
英特尔信息服务与技术事业部创新总监Martin Curley介绍了“英特尔IT商业价值能力成熟度框架”，该架构从英特尔IT部门成功转型基础上提炼而出，也集成了很多企业CIO和研究机构的成果，包括四部分：管理IT商业价值;管理IT预算;管理IT能力;像管理业务一样管理IT。
圆心：商业价值
商业价值，是IT的起点和终点。英特尔IT部门不断诞生和遭遇“奇思妙想”，针对每个想法进行评估和预算分析是不太现实的，英特尔采用 “IT商业价值投资框架”，每年从近600个建议中选择出20～30个真正能给公司带来商业价值的项目，并及时终止了一些不明智的投资，从而节省了“很多的钱”。
对CIO来说，项目评估是大难题。Martin推荐使用“价值仪表盘”，把IT衡量标准与绩效挂钩,来查看改进结果与当前基准的比较。Martin把企业管理IT商业价值方面的表现分为五层：无;计算总体拥有成本;计算简单的投资回报与IT商业案例原则;进行选项/投资组合管理;进行复杂的投资绩效分析。国内企业仍处在关注总体拥有成本或简单投资回报层面。
半径：IT预算
很多企业的IT预算不准，英特尔在七八年前也是如此，经常出现这种情况，CIO就很难和公司的高层建立信任。
如果要避免预算混乱，一定要采用可持续发展的经济模式。Martin举了英特尔内部两个相反的例子：90年代中期，英特尔IT部门认为公司雇员不需要高性能电脑，就采购了一批低成本电脑，结果在一年半之后升级应用的时候，发现这批电脑的性能无法支持，最后不得不注销了这两万台电脑，直接导致了4000万美元的损失。
同样在90年代中期，英特尔进行了一次明智抉择。当时英特尔内部系统是基于RISC架构上的，预计到2002年及以后设计能力需求将推动每年超过3亿美元的资本预算，英特尔IT部门决定移植到英特尔架构(IA)上来，到2003年完成移值时为英特尔节省7.82亿美元。
对许多公司来讲，IT预算跟公司收入成百分比的关系。当公司收入处在持平甚至下降阶段时，CIO面临的压力就非常大。这时候，CIO要针对企业当时的业务目标，比如说增加收入、减少成本等，有针对性地制订IT预算。笔尖：IT能力
密歇根大学一位教授把IT价值链分为三节：创新、解决方案的交付、服务供应。
Martin称有很多证据都表明，如果是在创新方面进行投资，会带来更大的回报——改变游戏规则，使自己远远超前。他甚至称：首席信息执行官要改名了，虽然还是CIO，但是中间这个“I”表示的是Innovation(创新)，也就是首席创新执行官，以后CEO要越来越多地依靠首席创新执行官带来更多源泉和思路。
但实际上，即使是全球500强的公司也把80%～90%的IT预算花在服务供应和解决方案完善上，只把非常少的钱用于创新。记者在采访中就遇到过不少企业强调：决不“第一个吃螃蟹”。过于强调“创新”，是否会让企业轻率涉险？Martin的回答是：建议企业对于创新给予更多关注，但要根据自己公司的需求保持创新、方案交付、服务供应三者的平衡，使IT成为企业战略能力的一部分。画圆：IT管理
要从IT中获得价值，Martin的建议是“像管理业务一样管理IT”，这一点在四五年前还没有人说过，但今天已经毫无新意了——因为，大家都在说。
IBM/ING Research对70多家领先保险公司调查后发现，7个表现突出者的特征是：成本更低了，但IT支出成本更高;开发成本更高，但维护成本低于其他公司;倾向于使用外包服务作为IT部署战略的一部分。
有效的IT管理机制取决于业务目标，无论要增加收入、利润还是投资回报率，都有相对应的IT管理机制。英特尔IT部门使用仪表盘，根据财务指数、客户指数、运营指数等对IT项目进行全面考量，把处在不同区域的项目通过相应的颜色显示出来，并采取对应的管理手段。
Martin强烈希望与中国企业分享先进理念和方法—其实后者更重要，因为在很多时候理念已经为人熟知，但方法却远没有被掌握，这就像刚开始玩魔方。
