在信息化的咨询和规划工作中，我常常在客户那里遇到对于ERP两种截然不同的看法:说ERP“行”的一批，简直是希望将基于ERP的集成应用实施视为信息化工作的全部内容，在它们眼里ERP既是企业内部的惟一信息主干平台，也是全部管理和业务的依托平台，也只有通过它才能实现业务和财务信息的一体化;说ERP“不行”的一派则强调电子商务时代的企业应用必须建立在跨企业的信息平台上，工作流，CRM和SCM等基于互联网的应用软件才是顺应了未来潮流，而ERP已经被超越，就像其前身MRPII被超越一样。
作为对“不行”观点支持的证据:许多传统ERP厂家的市值从1999年开始就一蹶不振，而那些开发CRM、SCM软件、包括企业门户（PORTAL）的新公司，不仅在业务上发展迅速，在资本市场上也得到有力追捧。成立不久的CRM主要供应商Siebel，在企业应用软件市场的统计上，也居然常常位居市场份额第二，仅次于成立了30年、称霸12年的管理软件老大SAP。
ERP的“行”
客观的说，ERP作为Gartner在九十年代中期提炼出来的企业资源计划概念，用来描述一类高度集成的企业应用软件，名称并不“符实”。那些被冠以ERP的主要厂家产品实际上往往不能支持资源的优化计划，而仅仅是实现了实时“看到”资源数据和资源计划的状况。但由于ERP类的软件较好地配合了欧美公司的内部流程改造运动，在IT界和咨询公司的共同“努力”下，它的功能被不切实际地夸大和神化了。
我们已经谈到过，上个世纪90年代许多BPR实施过程的实质，是利用信息整合技术对组织中分散的经营业务过程和信息的加以整合和控制。ERP对这类BPR的良好支持是基于以下技术特点:首先，ERP系统的实施方便地实现了企业内部跨部门的“全面和唯一”的数据库，这是让许多CIO头痛的大问题。
其次，通过ERP实现了内部各个应用的集成和联动，有效精简了公司的数据流、提高了系统效率，并为业务管理层和一线人员提供实时业务信息，方便各个业务部门的跨部门协作、方便安排生产和物流计划、提高了市场竞争的反应速度。
第三，一个好的ERP软件包通常还包含了行业里优秀企业最佳实践流程的解决方案，许多公司上ERP的目的实际上是“学招”，是通过ERP的实施来完成本企业的“行业标准版”的管理改进;
最后，ERP的应用适合不同组织文化需要:一方面，ERP使公司能够更为扁平、更具弹性;另一方面，管理层可以通过系统对信息进行集权式的、以及程序标准化的管理，实施命令型组织的控制。
ERP的“不行”
当时，人们也看到了传统ERP产品存在的局限。
首先，如它更多是针对企业内部业务活动和数据整合而开发的集成应用，在支持跨企业的流程集成如供应链整合或客户关系管理等方面就先天不足。
其次，它强于业务过程实时动态产生、采集、和共享信息，但弱于分析和“实时发布”信息，很难支持客户和伙伴在业务协同上、以及集团公司本部在管理上的信息需求。第三，很多标准的ERP功能配置并不符合企业原有独特的业务流程，按照行业的规范来实现了数据统一的代价可能是“捆绑了自己的手脚”、失去了自己服务客户的核心优势。
四，随着某类ERP产品被一个行业中所有的公司都采用，信息系统已经失去了帮助企业构建竞争优势的作用。
ERP的“不行”之处还是在互联网和电子商务应用环境下暴露的较为明显。以供应链管理为例，实现在任何地点和任何伙伴都可以处理信息的能力（single point of contact）是对供应链管理类应用软件的基本要求。但由于缺少共同的接口标准，也由于一个企业不可能要求供应链上的所有伙伴使用同样的ERP模块，传统的ERP就不适合用来支持完成供应链优化和计划的目标。SCM软件常常是基于中间件的应用平台，来收集以多种形式存在于供应链上不同位置的数据、支持各种计划工具的使用。
再以客户关系管理信息系统建立为例。它涉及到销售队伍和销售机会的管理、市场活动的组织和评价、客户服务请求和订单处理、以及通过商业智能发现客户不同贡献率等各个方面的数字化任务。这些恰恰是ERP软件功能十分薄弱的地方。用户往往必须根据竞争的要求和流程的特点，来设计个性化的CRM应用集成方案，不但要将营销自动化、定单跟踪、客户服务、BI、知识管理以及其他的内部应用系统有机地集成起来，而且还要在基础结构上注重很强的网络扩展性、灵活的平台结构、适应无线应用和移动同步化技术等等。这种系统的要求更偏于适应如何从外部不同渠道获得信息、如何与外部的系统实现“实时”对接;而ERP系统的设计则更强调内部各个应用的数据集成和实时对接。正是看到了SCM和CRM软件的灵活性和极大支持个性化创新的特点，国外优秀的企业用户一直在实践中遵循组合不同厂家应用模块的路子（best of breeds approach），国内的海尔和联想也是自觉和不自觉地采用了这一思路。但尽管IT业内的有识之士一直呼吁信息平台的灵活性和整合性是未来趋势，而且 IBM在上世纪90年代中期还推出一个中小企业的开发平台框架（golden bridge）来和大ERP软件对垒;尽管大家普遍对SAP的价格和它的软件对企业的“捆绑度”一直不很满意，信息化大师Davenport教授一直到2000年还乐观的表示，类似SAP R/3的ERP系统就是企业一直追求的理想信息平台，可以被视为最终的“企业系统”。
ERP角色的转换
应该说，在经历了过去这样一个“造神”过程之后，人们才开始理性起来。随着互联网时代Web Service需求的急剧扩张，随着中间件技术和EAI的广泛应用，跨企业、跨应用系统、跨操作平台的信息整合思路又成为设计主流;特别是在目前的IT开支下滑的西方大企业，CIO们很容易就抛弃了用一个ERP主流产品覆盖企业全部应用模块的“高成本整合”思路。ERP终于从“企业系统平台”地位下降到了整个系统中需要整合的“局部应用”地位。当然它们代表的常常是非常关键的企业后台应用。这样看，未来在企业的信息系统建设中，缺少了ERP还是“不行”的，这也是为什么微软花大价钱收购若干ERP厂家的原因。
但未来ERP厂家要获得更好的生存空间，要提高它们的市值，就要改变过去封闭的产品设计思路，改变过去对一个客户“通吃全部应用”的销售思路，就要提供和第三方产品接口的平台。PeopleSoft公司在这一方面可以说走在了各个ERP厂家的最前面，同样不奇怪的是，它的企业门户PORTAL产品在世界级的大公司中销售的套数也最多。而最近推出NetWeaver平台的SAP，在付出大的代价后，也终于完成了自己ERP产品转型的准备。
