工信部电信研究院通信政策与管理研究所 吕成华 仇月娟
KDDI是日本第二大运营商，其前身KDD公司成立于1953年，经过多年来不断的兼并重组，于2001年4月正式更名为KDDI。KDDI是以移动业务为核心的全业务运营商，其全业务体系建立了“Au”、“TU-KA”、“Telephone”、“ForBusiness”和“DION”五大服务品牌。截至2007年底，KDDI市场份额达到了29%，成为日本市场上的有力竞争者。
KDDI全业务运营实施背景
市场竞争格局促使KDDI实施全业务运营
KDDI成立之初，就在固话和移动领域同时面临着巨大的竞争压力。在固定业务方面，日本电信市场开始出现固移替代趋势，固定电话市场持续萎缩。作为一家全业务运营商，KDDI面临着固网业务收入的不断下滑与移动业务替代的巨大挑战。
与此同时，在移动市场上，KDDI面临着NTTDoCoMo的巨大竞争压力。2001年，NTTDoCoMo公司以超过60%的市场份额占据着2G市场的绝对领先优势，并凭借i-mode模式聚集了大批优质合作伙伴资源，拥有强大品牌影响力和先进的技术研发实力。当年，NTTDoCoMo在日本率先推出基于WCDMA网络的3G业务FOMA，凭借2G时代i-mode强大的移动互联网优势和市场占有率，在数据业务方面保持领先。激烈的市场竞争促使KDDI进行战略转变，运用先进技术对网络进行升级改造，加强业务创新研发，在全业务市场上寻求发展机遇。
市场的特殊性为全业务运营提供发展机遇
先进技术的推动和市场需求的拉动为KDDI实施全业务运营提供了发展机遇。
一方面，通信技术的发展对日本电信市场起到关键性推动作用。日本是全球最早提供3G的国家，也是全球应用通信技术最成熟的国家之一。2004年6月，日本总务省提出国家信息化战略“U-Japan”计划，推进有线网络、无线网络、数字化广播系统和传输网络的建设和融合，目的是建设一个无所不在、无所不能的网络。在“U-Japan”计划中，固定与移动、研究与应用、技术与服务、信息产业与整个社会生产之间联系紧密且相互支撑，显现出国际信息产业未来发展的一个重要趋势——信息制造业、信息服务业、数字内容产业乃至与信息相关的社会问题等被高度整合，融为一体。在该战略的指引下，日本的宽带普及率大幅上升，通信网络技术不断融合发展并向4G演进，IPTV、手机电视等业务都取得了快速发展。在日本移动市场趋于饱和的情况下，融合技术带来的创新型增值业务为电信市场注入了活力，也为KDDI开辟了生存空间。另一方面，日本年轻消费群体为KDDI发展3G数据业务提供了潜在客户群。年轻消费者是日本3G业务的主要消费群体，他们的消费需求与其他年龄段的用户有明显的区别。首先，他们愿意尝试崭新的数字生活方式并为数据业务支付费用；其次，他们更注重手机和互联网带来的尖端通信体验和娱乐性，喜欢摸索新技术并使用最新研发的终端。相关统计数据显示，日本3G的用户群比起2.5G更为年轻、且男性居多，50%以上的3G用户年龄不足30岁而且男性用户占到60%以上。KDDI抓住这一市场机遇，在年轻消费者这一细分市场取得了成功。
KDDI的全业务运营举措
先进的网络技术奠定全业务运营根基
KDDI从2002年4月开始经营3G业务，技术方案采用发展相对成熟的CDMA20001x，在网络性能、覆盖率以及终端质量方面均强于竞争对手DoCoMo和VodafoneK.K.(现在的Softbank)，抢得了3G发展先机，并在其后持续不断推动网络的升级和演进，以保持技术上的持续领先优势。
作为全业务运营商，KDDI对未来网络的发展也是从全业务角度出发考虑的，目标是建设宽带化、融合化的4G高速多媒体无线网络，实现固定和移动业务的深度融合。为了实现这一目标，KDDI公司从2007年开始推行基于固移融合的“Ultra3G”计划。“Ultra3G”计划包括以下两个部分：新一代CDMA网络以及无线通信、固定通信的融合网络。
新一代CDMA网络的目标是，采用IPv6技术从MPLS核心网过渡到全IP网,提供语音、数据和多媒体服务。无线通信和固定通信的融合网络的建设包括无线通信网络(当前的CDMA网络、无线网络、IEEE802.16e)和有线通信网络(ADSL、FTTH等)在内的综合网络，并在此基础上为用户提供多项数据业务。
产品创新确立核心竞争优势
KDDI提出了FMBC(固定移动广播融合)的概念，并在该战略指导下推出一系列融合业务。
(1)LISMO音乐下载业务。该业务以“无论何时何地，轻松享受音乐”为理念，允许用户将手机下载的业务复制到PC上，也可以利用PC把网络上下载的音乐以及CD上的歌曲转换到手机上。KDDI计划将该业务继续延伸下去，实现手机与电视的内容互动。(2)无缝整合业务。用户可以在车上拨打视频电话，在打电话的同时可以用文字回复；下车后，用户的手机成为普通手机，用户可拨打普通电话；回到家里，用户可把电话切换到电视机上，用电视打视频电话，用手机打语音电话。在整个过程中，用户可以在保持原来通信服务不间断的条件下，将服务切换到不同的介质。
(3)auone门户网站。KDDI于2007年9月推出了手机与电脑的一体化门户网站“auone”。该门户网站的最大特点是手机和PC上门户网站设计界面统一，通过该网站，用户无论通过手机还是PC，都可以随时随地统一获取信息。
KDDI以用户体验为导向，通过自身研发和外部合作相结合的方式不断进行业务创新，通过丰富和新颖的业务确立自己的竞争优势。
首先，KDDI的产品研发立足于对客户体验的深入挖掘和准确把握。KDDI产品研发的宗旨是“与客户共同创造价值”，创新的出发点和最终衡量标准是客户满意度。KDDI非常注重业务的体验性、实用性和个性化，为了更贴近用户，将业务划分为音乐、电影、定位导航、购物、游戏、学习、娱乐和工具等八个类别，目标是创造适合用户的个性化生活方式。
在这个目标框架下，KDDI进行了卓有成效的产品研发。KDDI先后在全球范围内首先推出了铃声/整首音乐下载服务(EZChaku-utaFull)和手机导航业务(EZNavi Walk)，并在移动商务领域推出了移动书店、影像店、移动拍卖等业务，引领了日本3G业务创新浪潮。
其次，KDDI与世界领先的优秀合作伙伴进行广泛合作，提供具有差异化和超前性的新型业务，尤其是移动互联网方面的业务。2006年7月，KDDI与Google达成协议，开始提供新型手机搜索业务。通过此次与Google的合作，KDDI整合“EZweb”移动内容与互联网内容的搜索服务，在EZweb的菜单画面上设置搜索框，当搜索某关键词时，同时显示EZweb内容(包括铃声、彩铃、歌曲、电子书等内容下载)和互联网内容的搜索结果。用户可以选择直接使用EZweb业务，也可以选择接入互联网。
专注细分市场提升客户价值
KDDI将移动用户分为4个细分市场，分别是年轻消费用户群、时尚用户群、商业用户群和娱乐用户群，又根据消费者的具体需求进一步将每个细分市场细分为多个消费群体。KDDI通过聚焦战略，为每个细分市场提供包括终端定制、业务设计和资费套餐在内的全套通信解决方案。面对年轻消费群体和时尚用户群，KDDI致力于为年轻人创造数字新生活，先后推出kuUtaFull音乐下载系统、整首音乐下载服务、基于移动社区的LISMO服务，满足年轻人对影音、游戏、娱乐和交友的多方面需求。
面对商业用户群，KDDI推出了以移动书店(auBooks)、影像店(auRecords)、“au Shopping Mall”为代表的KDDI移动电子商务业务，同时加强与媒体的互动合作，以刺激消费者购买欲望。除了内容服务外，KDDI还在2006年第三季度引入FeliCa技术，以更好地提供移动支付等新型电子商务应用。
面对娱乐用户群，KDDI开通了面向手机的游戏门户网站“EZGameStreet！”，集成43家游戏开发商的350种以上游戏主题同时提供各种搜索方式，可以通过主题、游戏类型、游戏开发商名称等进行搜索。
KDDI的聚焦战略取得了巨大的成功，据统计，KDDI年轻消费群体的平均ARPU值比其他用户高30%左右，成为公司利润的重要来源。
KDDI具有特色的营销策略是它的业务与终端捆绑策略和灵活的资费设计。在业务与终端捆绑策略方面，KDDI采取松散的终端定制策略，把所需的业务及功能要求告诉手机厂商，让其自行选择相应的技术进行研发和生产。这样的定制方式使终端的生产能够及时响应业务研发和市场变化，也大大降低了终端生产成本，使得KDDI可以以低价甚至赠送的方式进行促销。在资费设计方面，KDDI制定了分档包月、使用不封顶的套餐设计，采用固定包月加多样优惠折扣、语音与数据业务交叉捆绑的折扣促销手段，还面向细分市场提供家庭折扣、在网时长折扣优惠、家庭折扣优惠、爱心微笑折扣(针对残疾智障人群提供)、数据包折扣等，并把它们整合成清晰、简单、透明的资费账单，深受日本消费者的欢迎。
KDDI全业务运营实施成效
通过近七年的发展，KDDI在日本电信市场迅速崛起，经营收入、市场份额迅速增长，截止到2007年底，KDDI拥有的CDMA用户已占日本移动电话用户总数的29%，从而在竞争异常激烈的日本通信市场取得了稳固的市场地位(见表1、2)。
表1 KDDI 2002～2007年营运收入 单位：亿日元
表2 KDDI 2002～2007移动业务市场份额增长情况
依靠先进的网络技术、不断创新的业务和服务、聚焦细分市场的营销战略以及高效的管理模式，KDDI在不到十年的时间里迅速崛起，在运营收入和利润上均保持高速增长，创造了发达国家市场电信运营商的增长奇迹。
对我国运营商的启示
按照体验/平台/整合三层面模型，加强新产品研发
重组完成之后，中国电信业进入全业务运营时代，中国电信在获得移动牌照后将进入移动通信市场，而移动运营商如中国移动、中国联通则必须整合现有资源，推出全业务产品以应对竞争。在这一过程中，双方推出的基础产品——语音业务、传统移动数据业务将趋于同质化。在这种情况下，新型商业模式和新产品的开发将成为决定竞争格局的关键因素，而基于固移融合的多重打包融合性业务，将成为运营商产品创新的重要突破口。
参照KDDI的成功经验，我国电信运营商可按照体验、平台和产品的三层整合模型，进行融合性业务的研发。首先，运营商必须以客户体验为导向，进行产品研发。融合性业务用户体验主要分为以下六个方面：丰富的信息内容、个性化的业务设计和界面、高速接入网络、整合的客户服务、便利的操作方式和交互式社区。运营商必须结合用户需求，加强将固网宽带中的热点应用业务移植到移动宽带的能力，为客户提供富有吸引力的新型融合业务体验。
其次，运营商必须整合各方资源，建立开放、交互式产品研发推广模式，与互联网公司、软件开发商、媒体等合作伙伴一起进行业务的研发和推广，构建新型传媒平台、信息服务平台、电子商务平台、公共服务和娱乐平台，打造未来移动增值服务模式。
最后，运营商必须密切关注未来全业务运营中的热点业务，如社区群组业务、手机电视、家庭小型解决方案、定位搜索等业务，及时根据细分市场需求推出新产品，并根据市场环境变化对产品进行不断优化、演进，保证业务的创新性和延续性。
整合企业资源，打造效率型管理模式
首先，必须实施以组织的为中心的全面效率管理。所谓全面，指三个方面。一是全流程的效率管理，要从组织流程的全过程考虑，对组织运营流程进行全面管理和监控，改进效率管理薄弱环节，全面提升流程设计、优化和评估能力，打造以客户为中心的企业标准化流程管理体系，形成高效的企业管理模式。二是全员的知识管理，通过建立有效的知识管理体系，提升知识管理效率，促进知识在企业中的共享与创新，建立学习型组织。三是全要素的质量管理，要提高组织中的所有关键要素，包括客服、业务、网络及供应商的质量管理能力。
其次，必须正确设定效率管理的标准。效率管理以节约成本、提高工作效率为标准，对组织的管理效果进行分析。通过与标杆公司进行比较，判别组织资源的利用率、成本、收入和利润，在对比当中寻找差距，不断提升管理人员专业素质，通过追求效率促使在组织的管理过程中用最小的投入获得最大的收益。
最后，必须以动态的方法实施效率管理。效率管理的重点在于过程管理，通过研究组织的流程，对计划、执行、监督、评估的各个环节进行实时管理，鼓励员工一旦发现管理过程中的偏差和漏洞，及时上报并采取措施加以纠正，在管理过程中动态解决问题。
