国内目前对CIO定位尚不明确，不同公司的CIO职责可能大不相同。但是我相信，所有已经成为或者想成为CIO的人都在寻找CIO的正途。
CIO要想不成为Career is over中的一员，需要了解如下生存发展之道。
一、规划之道
IT规划确定企业信息化的方向，指导信息化建设往何处去。CIO的工作如果没有一个正确的方向，我想CIO成功的可能性不大。
当然，IT规划离不开企业的战略规划。目前国内的很多企业没有一个明晰的战略规划，CIO在进行IT规划的时候，可能会觉得无从下手。就是在这种情况下，CIO也不能不做公司的IT规划。如果不做的话，CIO就会失去与其他决策层沟通的支点，导致将来的工作举步维艰。
如果公司没有清晰的业务战略，CIO一定要与公司各层面进行广泛的沟通，详细了解公司所处的行业状况及趋势，仔细挖掘公司的业务模式和业务定位，寻找公司的业务痛点，在此基础上进行IT规划。草案完成后多方征求意见，听取不同层级的同事或者外部专家的意见建议，最后拿出一个得到决策层认可的最终版本。
当然这样的规划需要根据公司的业务发展变化及时进行修订。
二、财务之道
CIO一定要掌握基本的财务知识，深刻理解信息化的商业价值所在，清楚讲述信息化的投资回报所在。
如果CIO不考虑信息化的投资回报率，可能在信息系统的选型上犯冒进的错误，选择一个公司后期根本无法承担运维成本的产品。
如果CIO不真实反映信息化的投资回报率，我想决策层很快就会对信息化项目及CIO失去耐心。这一点在企业经营遇到挫折的时候尤为明显。
其实IT界早就提出TCO的概念，但是很多企业的CIO还是有意或无意的很少提及信息化项目的后期维护成本，导致决策层对信息化项目的后期投入缺乏必要的心理准备和财务准备。
同时，在项目过程中，CIO缺乏一个公司层面的整体成本考虑(特别是人力成本以及系统切换成本等)，导致项目的实际成本远远超过项目初期预计的成本。三、沟通之道
企业信息化工作涉及到企业的各个业务部门，CIO与决策层、业务部门的沟通至关重要。在信息化建设的大的方向上要与各层级充分沟通，获得高层的支持，中层的理解，基层的配合。
但是在细节上一定要有所变通。
不是所有的业务最佳实践就是对特定公司而言是合适的，每个公司都会有自己的特色，其中包括文中提到的HR系统、财务系统等。不规范是客观存在的现实，我觉得CIO首先要正视这种现实，而不是一味强调规范化。部分纳入系统总比游离于系统之外好。
还有一个我身边的例子。
某公司的管理水平还很低，ERP系统中的预算管理模块作用不是很大，而且经常影响业务的正常进行。如果从单纯的业务角度看，暂时停用更合适一些，但是经过与财务部门的沟通后，还是决定暂时保留。原因在于：财务部的绝大部分不同意停用这一模块，他们觉得使用这个模块能提升自己的个人价值;他们保证如果发生预算影响业务的问题会在最短时间内解决。
这个决策很多人不理解，包括一些其他公司的高管朋友。但是决策人的想法是这样的：预算模块是对业务经常有影响，但是有控制总比没有控制强，而且通过这件事情，财务部门认识到了问题的所在，以后解决相关问题时，财务部门肯定会大力配合，这种变通是值得的。
四、项目管理之道
每个CIO，都离不开项目管理。信息化项目的管理与其他项目的管理还是有比较大的区别。
首先，项目目标和项目范围的界定很难清晰(这往往是国内企业信息化项目失败的主要原因)。往往决策层和业务部门会在项目初期大幅升高项目的期望，扩大项目的范围。此时，CIO一定要充分沟通，保证项目目标和项目范围的变动在可控范围之内。否则项目拖期，费用增加，需求不明确会拖垮整个项目。
其次，项目涉及的部门、人员太多太广。协调、沟通方面的要求很高，项目的风险控制要求也很高。CIO需要保持整个项目团队成员的投入程度满足项目的要求，团队的整体目标保持一致。制定详细的项目风险计划、风险控制制度。
再次，信息化项目的阶段及最终评价标准很难确定。信息化项目更多的是一种知识的转移，知识的评价很难量化，需要CIO有充分的认识和周详的考虑。
最后，CIO在项目进行的过程中，不光要考虑系统的可用性，同时需要兼顾考虑未来系统的可持续性。项目的结束是信息化应用的开始，如果保持应用的可持续性是CIO在项目前期就需要开始考虑和关注的。
总之，CIO想要成功，必须纵观全局，放眼长远，立足现实，一步一个脚印走出自己的路，为公司创造价值的同时实现自己的个人价值。
