客户不是商品，不能随意购买和处置，所以管理者对客户不能只是简单地决定“留下还是放弃”。
许多企业都曾遇到过这样一些令人头疼的客户：他们为企业贡献的收入少得可怜，却还总是提出各种各样的要求，让服务人员不胜其烦。这些客户给企业创造的收入，远低于企业在他们身上付出的成本。对于这样的无利客户，企业管理者难免会产生放弃的念头，不再向他们提供产品或服务。
除了赢利性方面的考虑，企业之所以放弃某些客户还可能出于以下三个常见原因：企业员工在给无利客户服务时生产率很低，企业服务大量客户的能力发生变化，还有企业自身的业务战略有了调整。
不过，尽管放弃客户有明显的好处，但是在对企业高管的采访中，却发现虽然大多数高管都想过甩掉一些客户，但是没有人愿意公开承认这一点。这是因为放弃客户也有其风险，受访管理者普遍担心这一策略可能会引起后患，例如遭到客户报复，担上“恶毒”的名声，或者被当成行业另类。
事实的确如此。放弃客户很有可能间接地产生一些严重后果。你或许无意当中帮了竞争对手的忙，把生意送给了它们；或者，你虽然留住了那些高价值的客户，但是此举也许会伤害你们之间的关系，因为他们会觉得你们公司没那么客气了；还有，你可能违背了道德规范，或者没有履行对客户应尽的法律义务。
因此，企业在决定放弃客户之前必须三思而后行。先认真研究这些客户是不是真的应该放弃，有没有可能通过一些补救措施重新让他们变得有利可图。如果必须放弃的话，又应采取怎样的方式尽量减少其不利影响。
为此，我们提出了一个“五模块框架”：建议企业在放弃客户前，先对自己以及客户的情况做一个梳理，客观地评估每个客户或者客户群体目前和潜在的价值，然后确定最佳行动方案。
首先是重新评估当前的客户关系。 管理者应该通过多方信息而不只是财务指标，来评估某个客户或客户群是否出了问题。
第二步是要教育客户。 企业若想与客户建立赢利性关系，有一点很关键，那就是正确管理他们的预期。如果客户掌握了使用某复杂产品或服务的信息，他们的疑问就会少一些，对公司宝贵资源的占用也就会少一些。
第三步是要与客户重新商讨价值主张。 重新商讨价值主张是对客户重新评估和教育的自然结果。如果公司可以针对不同的顾客群采取不同的定价和服务策略，而且这又不会影响公司与其他客户的关系，那就完全可以重新与客户商讨价值主张：提供给客户何种价值，收取多少费用。
第四步是移交客户。 如果与客户进行一对一的商讨是不切实际的，比如与B2C客户就不可能一对一地谈判，或者与B2B客户谈判失败，那么企业也可以单方面改变客户关系。具体而言，就是把客户转移到其他渠道、其他支付方式，甚至移交给下属企业或者其他供应商。
如果以上这些工作都做完了，还是不奏效，这时再进行第五步：终止客户关系也不迟。然而，企业在传达这个消息时必须采取合适的方式，以便尽可能地减少负面影响。
