越来越挑剔的消费者，全球化竞争，经济衰退，在充满变数和全球化为特点的商业环境中，首席信息官（CIO）面临与以往经验迥异的重大挑战。
“不是我不明白，这世界变化快。”低吟浅唱、自怨自艾的作风不适合与高科技打交道的IT高管，对于他们来说，唯一的出路是主动出击，为业务模式变革提供新策略、新功能、新技术，并且，争取在业务决策层谋得一席之地。
不可预知事件和风险对企业的运营影响越来越大，仍然有许多人不敢相信美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司（Lehman Brothers Holdings Inc.）在自己眼前突然破产，但事实就是这样，企业的衰荣往往就在一瞬之间被市场判定。
今天，企业高管们将泛企业整合和协作视为业务增长的重要驱动因素。这些最高层的企业管理人员不是被动等待变化再做出反应，他们另有计划。国际商业机器公司（IBM）的全球首席执行官（CEO）调查以及首席财务官（CFO）调查、首席人力资源官（CHRO）调查和CIO领导力调查这一系列调查表明，CEO及其他企业高管的观念正在积极地向新业务规划、扶植协作能力和提供持续性的差异化思想与创意方向转变。
“宏观经济是无法掌控的，但在具体行业中，如果企业可以提前预计到未来可能发生的变化，你就可以采取相应的措施。”IBM全球企业咨询服务部合伙人、战略与变革咨询中国区负责人徐永华认为。对现代企业的未来，IBM的4项调查提供了4个互补并各有侧重的观察视角，也指出了CIO所面临的一些重大挑战。对于希望和业务领导者肩并肩工作，实现其战略意图的IT高管来说，这些调查提供了宝贵的指导方针：具有超前意识的企业呼吁进行变革，而技术能够促进变革。今天的CIO们正需要作为一名身体力行的执行者来推动和管理整个企业范围的巨大业务变革，包括制订企业业务变革愿景和战略；利用跨部门的协同为企业创造整体价值，克服技术、部门和文化障碍；管理由IT驱动的业务变革。企业变革的挑战
通过与全球1,100多位CEO和公共部门负责人的对话，IBM的调查揭示出了他们所面临的艰难挑战：疲于应对业务的迅速变化。虽然几乎所有CEO（98%）都通过调整业务模式来提高企业响应变化的有效性，但他们也认识到，未来企业需要进行根本性的变革。他们在IBM 2008全球CEO调查中的回答透露了他们大胆的计划，其目的在于，在世界范围内进行创新、协作与发展无界限的伙伴关系，以把握全球业务机会。这些CEO清楚，他们的业务成功依赖于企业能够颠覆传统行业规则，发现竞争对手不能发现的市场价值，以及主动进行市场变革而不是被动反应。
如今，领先的CIO、CFO 和 CHRO 在议程计划上高度一致。这一点都不奇怪。IBM对这些职能部门负责人的最新调查显示，对于影响自己企业的波动性，他们表现出全新的、更具战略意义的态度和评价。虽然可能仍是自己部门的管理者，但他们的思维是跨部门的。作为企业整体战略团队的成员，他们在寻求超越战术层面的新思维、新途径来推动面向企业的整体发展计划，从而为整个企业提供价值和增加收入。
中国企业应该如何推动企业创新与变革，去年被第一财经和CNBC亚太评选为“中国最佳商业领袖”的东软集团股份有限公司（下称东软集团）董事长刘积仁有自己独到的理解。日前，他在接受《信息周刊》采访时表示，中国企业应该坚持走创新之路。有几个因素对于中国企业的创新具有特别的意义：一是成本，即“便宜”的创新；二是效率，速度本身也是创新的因素；三是区域性差异的应用。“比如在医疗设备市场，长期占据市场主导地位的是国外品牌，现在东软进入这一市场后，研发快，又比国外品牌便宜，特别是针对中国市场而开发，这就足以与国外公司竞争，”他表示，“假设大家都是一模一样的产品，如果你比别人快比别人便宜那就能赢。”整合与协作
IBM的调查结果显示，所有的企业高管都着重强调亟需进行泛企业整合，这被视为是在竞争激烈的全球一体化市场上获取成功所需的开放式信息交流、业务洞察力和运营效率的根本条件。他们还指出了跨业务线和跨部门整合的重要性，将其视为发挥潜在人才的能力、把握机会和开发公司的创新潜力的关键。很明显，实现这两个目标有赖于技术和基于技术的全球治理。CIO希望发挥其战略影响力，提供能够有效地满足其组织的协作与整合需求的解决方案。该方案不仅能够促进业务增长，还将拉近他们与业务部门的距离，为其个人发展提供一个平台。
全部4项IBM调查所采访的企业高管都强调了协作对于其企业未来发展的重要性。全球CEO调查发现，业绩优异的公司利用协作来发挥其创新潜力，这些公司不只进行跨业务线的广泛协作；他们还将协作互动扩展到那些已证明自己是顶尖创意来源的全球业务伙伴与客户。既然协作已被视为促进业务差异化的积极因素，无怪乎在调查中超过71%的CEO都在寻求更具协作性的业务模式。这些企业舵手决意通过全新和独一无二的价值定位来防止竞争威胁和避免商品化（Commoditization）现象的出现。
江苏熔盛重工有限公司（下称熔盛重工）是位于长江沿岸的新造船厂，按照这家民营企业的规划，2009年完全建成后它将会成为中国最大的造船厂之一。从一开始就参与全球化竞争的熔盛重工，目前持有近百亿美元的全球定单，今年8月更是与巴西淡水河谷公司签定了全球最大的单笔造船合同。“熔盛重工拥有一流的硬件，拥有一流的团队，但是我们很希望下一步在管理方面进一步提升，那就是在信息化方面进一步提升我们的效率。”熔盛重工总裁陈强透露，该公司已经与甲骨文公司（Oracle）合作，加强成本以及人力资源管理。在熔盛重工的IT规划中，他们还将把企业资源规划软件（ERP）、设计软件、生产软件等集成到统一平台上，从而消除数据割裂造成的孤岛，实现企业内部的整合与协作。
陈强曾经在江南造船厂、外高桥造船厂等中国知名造船企业担任高级管理职位，他清醒地认识到，中国与国外造船企业的差距并不是装备投资，而是信息技术的投入。“韩国造船企业在上世纪90年代中期以后，非常注重信息化投入。现在，随着其信息化水平的提升，他们的造船效率也越来越高。我们曾经做过比较，在造船的周转率指标上，韩国企业要远高于中国企业。”造船业的经营模式依赖于定价和生产管理，传统的定价基于成本估算和对照竞争对手的报价，一旦定价以后，生产管理的重要性就体现出来：生产效率越高，周转次数越大，企业利润越高，规避外汇及原材料风险的机会就越大。而外汇及原材料风险正是造船企业目前面临的最大挑战。陈强希望，通过把信息技术融入到熔盛重工的基因中，真正使熔盛重工向世界一流造船企业看齐。CIO的机遇
参与调查的CIO们认为与业务部门建立更紧密的联系非常之重要。在CIO领导力调查中，他们将“推动IT部门与业务部门的协作”列为其最重要的任务。而且，CIO们把与外部业务伙伴的协作视为获得创新和竞争优势的重大机会。
“做任何IT系统的关键是你要懂得业务，这比前面的系统选型更重要。”上海中原物业顾问有限公司（下称中原地产）副总经理金珑表示。在部署IT系统之前，金珑都要找相关的业务高层进行交流，了解业务人员最关心什么问题，然后再去选合适的产品。而现在，金珑领导的IT部门甚至比业务部门更了解流程与业务标准，可以直接参与相关决策。
CIO领导力调查发现，CIO参与战略决策越多，就越能提供有助于整合和协作的技术与能力。这包括共享的、集中式的IT基础架构，以及众多有价值的服务。但这并不是说，那些仍处于盼望成为战略决策者阶段的CIO不能发挥重要作用。实际上，拥有这些雄心壮志的战略家在帮助企业变革方面将得到更多。如果说执行泛企业整合和加强协作型员工队伍建设的计划，是唤起人们关注CIO不断发展的业务角色及其战略能力的最佳途径也并不为过。
承担此项使命的CIO可以从消除技术障碍入手，提高公司的灵活性和对变化的响应速度。关键的第一步是按照业务重点来设计和管理IT基础架构。利用面向服务的架构（SOA）等能力对基础架构进行模块化，可以促进企业对市场机会做出快速响应和简化与新的全球业务伙伴的整合过程。数据仓库、共享的服务中心及Web2.0接口有助于数据“孤岛”的整合，使公司能够将零碎的信息转化为宝贵的洞察力，并更好地降低风险。毕竟，良好的风险管理取决于是否能够获得优质的信息，同时也取决于公司优秀的管理，从而在业务环境变化时帮助企业进行决策。
但是，除了技术之外，“未来的企业”CIO必须贡献更多。CFO将拒绝变革的阻力和缺乏高层管理人员的支持列为整合风险管理数据的第一大障碍。CHRO同意CFO的观点，并认为组织僵化和不提供支持的环境对协作的障碍大于技术欠缺。很明显，公司文化和观念被视为真正的阻碍因素，而CIO有许多机会来帮助公司克服这些障碍。
几年前，金珑刚到中原地产担任高级IT经理时，公司领导对技术不是很懂，IT参与业务决策的机会也很少。金珑希望在公司内推广新的应用业务系统，但他担心管理层不一定接受这些业务系统。因此，金珑首先从给领导们洗脑开始自己的工作，他选择了商业智能（BI）项目作为突破口。“这个行当只有两样东西：一是人；二是信息。只要看清楚这个行业的关键，在最能增值的地方做投入，任何老板都会同意。”最终，金珑成功地实施了一系列配合公司业务战略的IT项目，提升了IT在中原地产的地位。
对这些企业高管来说，企业整合与协作，不仅仅是做对企业最有利的事情的问题，它们还是“未来的企业”的本质特征。在实现这一新现实的奋斗过程中，CIO必须起到领导作用，打造一个能够动态地适应快速变化的企业。对于乐于承担如上职责，又以真正业务伙伴的身份参加战略决策的CIO们，将会为实现卓越而持久的业绩播下希望的种子。
