在企业信息化建设的新阶段，中国企业的IT主管正面临三大难题。为了解决这三大难题，李红在中钢信息化建设中，总结出了自己的经验。
“现在中国企业的IT主管有三大难题：与领导沟通难；IT部门和其他部门沟通难；管理好自己的团队难。”中国中钢集团公司信息管理部总经理李红在接受记者采访时说。
李红所说的三大难题是他基于中钢集团信息化发展状况所总结的。从2004年，中钢集团大力加强信息化建设以来，中钢集团已经完成了ERP项目的建设，逐渐走向系统的优化和深入应用阶段。
与信息化之初IT主管们所面临的IT认知水平低、缺乏专业化IT技术人才、资金有限等问题不同，“当企业的信息化建设推进到系统建设完成之后，IT主管才会面临这三大难题。”李红说。
难题顺势而生
过去，人们关注企业信息化时，都是着重在企业如何建、建设过程中如何解决、建完之后用的是否顺利等问题上。“这其实只是国内企业信息化建设的第一阶段。”李红说，
当企业完成了系统建设，企业的领导和员工对信息化的认知程度也提高了，企业开始进入信息化建设的第二阶段。李红认为，在进入信息化建设的第二阶段后，很多企业又开始面临新的困扰，信息化建设也开始停滞不前。
之所以会如此，李红认为，这是因为很多企业都存在管理和信息化两张皮的现象。在信息化系统建设完后，业务部门需要和信息化部门有一个相互适应的过程，特别是在人员的思想观念上。
企业的管理制度必须与信息化相结合，信息化之前的制度和之后的制度也要相互衔接。“之所以会出现两张皮的问题，就是职能和业务部门一边在运行信息系统，一边在探讨如何进行业务流程的优化等，而在进行业务流程优化的时候依然延续过去的习惯思维，并没有考虑到信息系统。”李红说。
信息化建设的第二阶段就是要解决这个两张皮问题，使得信息化真正为人们所接受，并真正融入到企业的经营管理中。李红认为，如果这个阶段的问题解决好了，信息化才能在企业的实际应用中起到切实的作用，并能够被领导和员工所认可，才能够体现信息中心的价值，以便进一步推进系统的优化。
在解决好管理和信息化融合的问题之后，商业智能、决策支持系统等才能够得到应用，企业信息化建设也才能迈进第三阶段。李红列举了这一类系统应用的三个前提条件：有管理思路、有丰富的数据、有很好的工具。“目前，好的工具有很多，问题是很多企业还没有完善的管理思路和管理模型，而且，由于一些企业的ERP没有做好，企业也没有丰富的数据。”
目前，中钢集团正处在第二阶段向第三阶段迈进的阶段，李红认为，这个阶段的IT主管正面临三大难题。
紧扣企业战略
从中钢的信息化建设出发，李红认为，IT部门和企业战略的沟通，是IT主管在企业信息化从第二阶段向第三阶段过渡时必须面对的问题。很多IT主管和领导沟通难，归根结底是IT主管对企业战略的认识不足。
在信息化建设之初，一些企业对信息化建设的动因并不清晰，很多企业急于搞信息化，但没有搞清楚信息化是解决应用层面的问题还是解决战略层面的问题。“实质上，信息化必须要和企业战略相结合。”李红说。
那些没有弄清楚信息化建设目的的企业，在信息化项目建设完成之后，往往都会陷入迷茫，不知道下一步该做些什么。
李红认为，信息化必须和企业整体战略挂钩，要明确信息化是为了战略，而不仅仅为了解决应用中的问题。另外，企业的信息化规划在三五年之内，要在融合企业发展需求的基础上，清晰明确。同时，信息化还要满足管理的需要。“只要解决了战略和管理的需要，就不存在于领导沟通难这个问题了。”
2004年，在中钢集团规划信息化战略时明确提出，信息化不仅要满足应用的需要，更是要支撑整个集团的发展。当时，中钢集团的高层要求，IT规划必须解答中钢未来发展的趋势，以及在这种趋势下，信息化如何实现管理的提升。
当然，战略规划必须是动态的，当中钢集团规模的扩大，再加上兼并了一些企业，信息化的规划也有了相应的调整，以便和集团整体的战略目标相配合。据有关统计数据显示，信息化规划做得好的企业，信息化成功率可以达到80％，如果没有很好的规划，一边建设信息化一边做规划，这种企业信息化失败率非常高。对于如何做好企业信息化规划，李红认为，规划的起点要高，不仅包括应用层面，还要和管理和企业发展战略相结合；规划要随着企业的发展进行动态调整；规划一定要结合企业自身情况来制订。
如今，信息化已经深入到企业应用的方方面面，企业的决策层对于信息化的认识也逐渐清晰。“这时，所谓的沟通难其实是IT主管造成的。”李红说，“信息化规划方案必须是成型的，经得起领导询问；方案必须切实可行，在技术、应用、管理等多个层面都要有具体的方案；一定要有理有据，其中包括技术特点、应用效果、成功案例等。”
如果信息化部门做到了这些，与领导的沟通将不再有问题。
将信息化与业务融合
信息化部门与其他职能部门和业务部门沟通难一直是很多CIO头疼的问题。针对这一问题客观存在的原因，李红分析说，信息化部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；而所在岗位和专业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素，因为IT人员不涉及具体业务，业务人员也不了解技术。
尽管如此，在2007年中钢集团对职能部门的360度考评中，李红所在的信息管理部还是得到了较好的评价。
李红认为，要打破信息化部门和业务部门沟通难问题，首先要尊重业务部门，并对他们所提出的问题详细透彻地研究。当信息化部门的工作人员在办公室里享受着空调时，业务部门可能正在因为系统故障急得满头大汗。
其次，信息化部门在遇到问题时要学会换位思考，因为不同的人对系统的需求是不一样的，在应用发生困难时，要设身处地为业务部门着想。
“从工作效果出发，不要仅靠语言沟通。”李红强调，“在信息化建设过程中，信息化部门更要提升自身的运维服务能力。”
共同面对人才管理
实质上，人才管理不仅是信息化部门面临的难题，每一家公司、每一个部门都面临这一问题。
针对信息化部门而言，李红认为，人才管理首先与企业整体的发展和运营情况密不可分，其次则与IT部门本身有关。
对于如何留住人才，李红认为无非要给人才提供事业平台和相应的待遇。以信息化工作为例，一些企业的信息化建设速度较慢，IT人才的才能得不到施展，这种情况下，人员流失在所难免。同样，待遇也是很重要的一个方面，它也是自身价值的一种体现。
据李红介绍，最近几年，中钢的发展较为迅速，现有国有企业的机制也正在变化。在公司股份制后，薪酬改革、员工培训计划等正在逐步完善。
IT管理和IT治理
虽然李红所讲的问题基本属于IT管理的范畴，但已经有许多企业决策层开始关注IT治理的话题，IT管理和IT治理之间的关系如何，区别又在哪里呢？
IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上。
也就是说，IT管理是在既定的IT治理模式下，管理层为实现公司的目标而采取的行动。
IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理体系（而这实际上是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。
