10月15日，在2008IBM技术创新论坛暨IBM环宇大厦新址庆典仪式上，苏宁电器股份有限公司副总裁任峻先生结合苏宁在信息化道路上的探索时间，分享了其在与IBM合作过程中的心得和体会。以下是详情：
任峻：作为IBM的一个合作伙伴，看到IBM在中国有更多的技术、人员的投入，我们是非常高兴的。从今天开始我们又能看到有更多的IBM对中国专业的、特定的服务，包括人力资源的投入，这会有助于中国企业在信息化发展上越来越成熟。
苏宁作为一个零售企业，今天IBM希望我们来讲一讲苏宁的信息化是怎样发展的。苏宁首先不是一个IT企业，我们对于技术、对于更多具体专业领域的问题我们不去讲太多。零售行业对我们企业来说，苏宁从九十年代开始发展到今天，已经有了十几年的历史。但是我们自己在发展过程中间，越来越多的感受到零售行业在企业管理的底层上有IT行业相似的特质或者说特征。从企业发展的历程上就可以看到企业的发展和信息化的发展的切合性。
苏宁电器从九十年代初期发展，我们是作为一个空调产品专业的零售商。但是实际上在九十年代中期，我们公司就开始提出了在IT方面的应用，当然这还是一个非常初始的阶段。比如，我们公司提出在前台的零售中要做信息化的开票，包括中国第一张增值税发票的打印都是在苏宁诞生的。同时我们也提出，对所有客户的服务要求做到档案的信息化。今天来看这是非常简单的，开一个杂货店都要求具备。但是这是我们在企业发展、企业管理过程中间，作为零售行业内在的要求，在这样的初始阶段提出来了。后来我们也看到中国的很多家电，不管是零售还是制造提出做服务，做客户的管理。这一点上，苏宁想的最早，也是实施的最早的企业。
我们公司有一个很重要的年度是在2000年。这一年是我们公司从空调专业的连锁向消费类电子和综合电器全国连锁发展的里程碑式的年度。当我们提出在全国200多个城市开设1500家连锁店的时候，所有人都很惊讶我们是否能开到这么多店的时候，我们在提出这个规划的同时，也做一件很重要的事，我们要为全国的发展建立我们自己的ERP系统。这也是我们公司2000年的时候成功上线了中国第一个ERP系统，我们也提出从系统架构上要做大集中的系统。这期间有很多中国大企业都在探讨这个问题，虽然苏宁那时候的规模并不大，我们更有可能做这样的大系统，我们的理解是相对的追求更前瞻的技术架构。
我提这样一个时间点的问题，更重要的是从管理上来看，IT和企业信息化的发展和企业重要管理节点的发展永远是结合在一起的。2000年我们公司说是苏宁电器二次创业的阶段，这一年我们公司在全国范围内实施了ERP，采购、物流、售后服务各个环节都实施了。正是因为有2000年集中式的ERP系统的上线，大家看到了2004年苏宁上市的时候发现苏宁已经从一个空调的专业零售商成功的转变成了一个综合电器的零售和服务的提供商。这背后是我们在2000年这一次管理上的提升和系统上的支持，这是我们背后一个很重要的原因。
2005年7月份我们完成了全国一级城市市场的布局，我们面临着怎样进一步向中国的二三线城市发展，和进一步提高我们在全国布局基础之上，单店的经营质量，供应链的管理能力企业资源的进一步整合和效益的提高，我们面临这样的问题。我们前年搭建的平台已经不能再适应企业未来发展的目标了。
所以在2005年的时候我们提出要做企业进一步流程的优化，组织的变革和模式的创新。2006年，苏宁电器在4月1日和IBM公司共同研究和推进ERP系统上线，我们实施的时间很短，通过和IBM的合作建立了很好的理解和默契，双方的零售团队也有共同的理解和默契，我们只经历六个月的时间，在全国将近400家店有25000个终端同时实施上线。
今天来看，在这么短时间、有这么大规模的实施虽然大家看起来可能具有一定的风险，实际上我们后台确实做了很多成功的准备工作。从应用包括模式的变革和创新，到今天来讲我们认为确实是对后面的两到三年的发展起到了很好的支撑作用。大家看到，2006年的苏宁电器对我们公司来说又是一个新的五年发展第一年我们又实施了信息化的系统，这也是公司的一个里程碑。
在发展的初期，我们转型的初期和我们进一步提升和发展的关键时间点，这样重大决策提出的时候都伴随着信息化在后台的铺垫和支持。从企业核心竞争力来说，供应链系统、物流系统，我们企业把很重要的更底层的东西是信息系统，当然人力资源、信息文化是更深层次的东西。对于零售行业，如何能够把信息化和企业的管理、流程、模式的创新结合在一起，这是我们信息化差距，创新之路。技术的创新有IBM和很多的企业在做，把技术的创新和管理的创新紧密的结合，这是我们零售行业信息化创新的核心。
2007年通过前期和IBM深层次的交流、合作以及具体案例的成功实现，2007年我们和IBM公司确定了一个中国零售行业的长期战略合作关系，这可能不是企业发展的里程碑，但这是我们公司信息化发展的一个里程碑的节点。反过来必将在未来一定会验证，这也是我们企业能够在中国的零售行业体现我们作为一个领导企业真正的、内在的竞争能力，这是一个很重要的事件。
我们和IBM去做什么呢？当然，之前我们和IBM有做ERP，有做其他的流程和专业的系统。我们和IBM战略的合作一定是会对公司的管理发生触动，发生深层次推动的一个事件，所以我觉得我们也经过了深入的沟通和交流，确定下来了三个方面的课题。对于企业的IT来讲，应该有以下几个层面：
第一，最底层的数据，比如说数据结构、数据安全，数据中心的管理、灾难备份，这是非常底层、技术层面的。
第二，对企业应用的架构。大家IT发展到一定程度困扰所有公司信息中心总监一个很重要的问题就是有那么多系统怎样交互信息，怎样很好的管理系统，包括做一些跨系统的整合、流程的优化，一定面临这些问题，如何避免增加成本，避免增加管理的难度。我们公司做很多的流程，最多的时候大大小小并发的项目有50个，大家都在做流程，到底在做什么样的流程，流程到底有什么用。流程从企业管理来讲，某种意义上讲，流程越多，过程越多，管理成本越多，流程怎么去做这是我们的一个课题。
第三，在应用的架构能否有足够的支撑，在企业的流程很有目的优化的前提之下，我们的企业要经营、要创新，靠管理是有很大的作用。但是靠管理不能带来一个企业经营的成功，我们的前台会发生什么样的模式创新，这里包括经营的模式，管理的模式，只有不断的创新才能走行业的前沿，获得不断的增长点。所以我们提出这三个课题，所以说我们和IBM的合作一定是贯穿创新的。当然背后是什么？背后是IBM对IT技术的创新理解的能力以及IBM把它的技术和我们公司的管理结合在一起的能力。当然也包括苏宁电器，在长期企业经营管理过程中间我们对IT的理解，和我们把IT和管理结合起来产生我们的应用能力。虽然只有一年多的时间，但是大家产生了很多的共鸣，我们很快确定的合作的模式和合作的方向。具体做什么呢？
第一方面，从企业的系统架构来讲。今天的课题里有很多SOA的介绍，我们也在理解SOA是什么。当我们接触到这个概念的时候，觉得这种需求肯定是发自内心的，油然而生的。就像所有的公路一样，发展到一定程度一定要有车流量、物流的交汇。对于苏宁来讲，我们本来的系统架构规划的时候就是一个相对简化的架构，我们并没有使用更多的各种各样的系统。首先我们的ERP系统是我们企业的核心，但是ERP系统并不能解决企业所有应用的问题，一定会有很多其他的辅助专业系统去配套。
这时候SOA的架构对企业的应用来讲就是一个非常适时的需求，是一个必须要推进的工作。苏宁有一个特点，当我们想到一个问题要做的时候我的决策非常快，我们选择ERP系统只用了两个多月的时间，我们接触SOA的理念到具体的推进到具体实施也只不过用了半年的时间，就开始有一些具体的成功案例，当然这不是决策冲动，这是在大量长期管理过程中我们一直在思考的，有这样一个切合点和好管理合作伙伴提出这样一个技术创新的时候，这也是我们要长期寻找的东西，所以决策会非常快的推进。
第二方面，刚才我们谈到了流程优化，这是很复杂的问题。我们企业有很多的问题，我们企业谈管理、开会讨论问题，都谈到什么东西需要优化，而且我们企业已经形成了一种现象。不是说我们要去，很多企业还来跟我们介绍，信息化是一个一把手的工程，只有一把手才能推好信息化，让所有的人执行。我们企业已经不是这样，是所有的人推我们，我们有压力。所有的人给我们开会都要说你信息中心的项目是否是我需要的，是否我要做的项目排进去了，我们的压力很大。我们天天做这么多项目，不是简单的满足哪一个部门、哪一个员工在某各环节遇到的问题，但是这是日常要做的。对于企业来讲更重要的是，怎样通过流程优化，又和企业经营的效果结合，在做的过程中间我们就会遇到怎样形成企业大闭环的问题。
这几方面，从系统应用架构到我们的流程优化再到模式创新，这给苏宁电器在过去的发展以及未来来讲，一定会产生很多的推动力量。大家看到苏宁电器，我们的广告也是有这样一个诉求点，延续了这样的诉求点。此外，怎样和IBM公司能够进一步保持长期的战略合作，也希望进一步的吸纳IBM在信息化技术上的创新思想，在企业中得到应用。
作为企业有几方面的想法想谈，或者有很多的客户和合作伙伴大家也希望IBM公司锦上添花。
第一，我们的战略关系确定以后怎样能够加深我们合作的深度和广度，我们一定是全方位的合作，不仅仅局限于ERP和财务，我们进入之后的需求是全面化的，我们希望深度和广度进一步优化加强。
第二，并发的项目我们有时候会有40个到50个，当然我们会有意识的控制，因为企业还有消化和执行的过程。这时候怎样帮助我们公司和客户建立起应对并发大规模项目项目管理的能力，我们内部员工对技术的理解能力和运维的能力，这非常重要。举一个例子，我们有一个朋友在家里面要给给他吃的很好，住的很好，如果他离开你，或者我们在一个阶段，大家成长到一定的程度，你也要让他能够觉得我自己有自己的能力，在不断的看到自己发展更重要。第一个前提是我们怎样进一步是以合作为前提的情况下，让客户的能力也能发展。我相信这是相辅相成的，苏宁做大了，一定还要和IBM合作，因为大家是有分工，有不同的理解。
第三，很重要的是，我们一直谈技术、管理、运维这些方面的工作。但是我觉得文化的交流很重要，像今天这样的活动作为我来讲，可能平时大家很忙，大家应该有更多的时间在一起进行文化的交流。有时候企业发展合作到一定程度，一定是在底层文化的交流是一个非常重要的环节，这样有助于大家在业务过程中间共同的认同。
第四，刚才看到一个宣传片，里面有IBM和合作伙伴，但是看到的更多的是技术方面的合作伙伴深度的交流，是否下一步有一些合作伙伴，像苏宁这样在某些合作环节的做一些前瞻的技术研究，我们不是马上去实践，但是要研究。比如说在我们这个领域里有很多专业的课题，是专业的B2C的应用，或者在上游我们有几万家供应商B2B的应用，这不是简单的交互信息，是供应链深层次的合作。这对我们来讲也不是一天的事情，是永恒的事情，我每天做B2C、B2B，这种业务我们可以留出一点时间研究。希望我们跟IBM有一些模式上的创新。
开头我说，零售行业在管理上，我们在底层上有很多IT行业的特性越来越多，也推动了我们在IT这条创新的路上不断的发展。未来我们会把更多的IT应用不仅仅是在管理或者内部的经营上，更重要的还是在对客户的服务和客户的体验，欢迎今天在座的各位有机会到苏宁电器不断的体验苏宁的IT应用，能够不断的给大家带来更多的购物体验。谢谢大家。
