在逐渐融入全球经济的大背景下，中国经济一直处于曲折的螺旋式上升态势。这种曲折催生了中国的新经济环境，物价、消费者信心指数和消费购买力成为最活跃的因素，使得诸多企业的经营要素处于不断的变化之中，传统经营资源不可控，经营环境和运营体系不稳定。
大部分中国企业从未经历过这些。大多数企业会习惯性地选择保守经营，认为只有收缩才能规避风险，实现平稳过渡。在这种思维模式下，企业的营销更是无所适从，于是，营销也顺理成章地开始过冬。
只能冬眠吗？
笔者认为不尽然，绝不能一概而论。经营环境变化，经营要素不稳定，对于一部分企业来说是挑战，是困难，是坏事；对于另一部分企业来说，就是机遇，是好事。
1997年粮油物价风：“一龙二象”一路狂舞
1997年，中国粮油市场遭遇了一场物价风，绝大部分方便面企业在这种突如其来的风波面前乱了手脚。他们一边看着原材料价格不停上涨，一边不停地算账，测算自己的利润流失了多少。
测算的结果是：大部分方便面企业采取了收缩保利润的经营策略，暂停了市场开发，砍掉了有量无利的策略性竞争产品，取消了促销费用，甚至还压缩了销售人员编制。
但有两家企业逆势而行，他们就是华龙和白象。
要产业地位，不要一时暴利
当时，华龙和白象是方便面产业中的两个成长型企业，甚至还处于行业第三梯队中，无论是规模还是品牌，都无法与当时方便面的领军企业康师傅、统一、华丰、龙丰、南街村相提并论。
但华龙和白象从这一轮物价风中，看到了威胁，也看到了机会。
当时方便面产业处于快速成长期，消费在迅速增长。而物价的上涨是周期性，况且1997年物价上涨的幅度只吃掉了企业利润的一部分。要知道，成长期的产业利润是不正常的，产业快速成长的过程，必然是一个竞争导致利润不断缩水的过程。因此，现在能赚取多少利润不是最主要的，重要的是通过迅速提升规模和产业地位，为企业赢得赚取利润的能力。
他们认为，只要能在一定的周期内承受成本的压力，拿到产业的正常利润，不妨暂时放弃产业特定时期的暴利，赢得的将是一个全新的未来。
正负差原理
在华龙和白象的眼里，过去投入10%的费用也难以拿下的市场，现在其他企业收缩了市场投入，自己只需要维持原来的投入，或略微再投入3%～5%，就能非常顺利地拿下来。
这就是后来他们总结的“正负差原理”：当竞争对手加大投入时，你的市场投入就被稀释了，只有大于对手的市场投入，才有效果；当你的投入低于对手时，投入就打水漂了；而对手收缩时，你只需要维持或略微加大一点就能胜出。
现金流问题
当然，华龙和白象也战略性地预测了企业流动资金问题，采取了两大措施：
1.加快市场资金的回笼。取消货到付款的政策，实行先款后货，款到发货。同时出台了预付款奖励政策，甚至把市场支持与货款支付方式挂钩。
这些措施为企业带来了大量的流动资金，还减少了资金风险，改变了整个行业货到付款的支付方式。
2.在采购规模翻番的同时，对供货商采取定期定额支付的方式，与主要原材料供货商签订战略联盟协议，在现有采购额度的基础上，最大限度地争取供货商的信用额度。
当时，很多方便面企业采购额大幅度减少，导致上游供应商产能过剩，甚至停机停产。而华龙和白象的采购额却大幅度攀升，供应商似乎也看到了这两家企业的战略意图，非常愿意给予配合。
现在很多企业担心扩张时流动资金成问题。事实上，不同规模的方便面企业对经销商和供货商的资金占有不同：你年产值3个亿，可以很轻松地占有800万元经销商资金，而供货商最低也会提供1000万元；你年产值6个亿，最低也会形成1500万元的经销商预付款，供货商会提供2000万元以上；你年产值10个亿以上，就几乎不需要自备流动资金，除非固定资产投资。方便面企业只有在扩张起步时资金压力比较大。
事实上，只要企业规模提升了，就能盘活市场资源和社会资源。企业不缺钱，缺的是盘活资金的市场地位。
一战成名
在逆向思维的指导下，华龙和白象迅速采取了积极的市场拓展政策：华龙迅速在河北市场崛起，白象一举拿下河南和山东市场，同时两家平分了山西市场。
接下来，两家又异曲同工地向市场投放策略性竞争产品，白象推出了“白象100”，而华龙推出了“小康家庭100”。
这种另类的行为产生了连锁反应，一时间他们在业界名声大振，很多对手的经销商纷纷寻上门来。这两家名不见经传的企业借机实现了快速成长，坐上了方便面产业第二梯队的金交椅。
同时，这种跳跃式成长实现的经营规模，迅速化解了企业采购成本上升的不利因素，还大大降低了企业的固定费用，从另一方面赢得竞争优势。对手目瞪口呆
而当时处于领导品牌的华丰、龙丰、熊毅武、南街村等方便面企业，都采取了收缩保利润的经营策略。它们首先向客户追加了运输费用，比如：凡是超过500公里的运距，超过部分的运费客户承担；其次取消了原有的渠道促销支持；甚至砍掉或压缩原来的策略性竞争产品。
这些企业确实保住了当时的利润，却丢掉了市场份额和市场地位，同时也失去了原有的产业地位。没有规模上的优势，企业的产品缺少市场竞争力，又被新兴的华龙和白象围攻和包抄，结果节节败退。
或许这些企业的一蹶不振，逐步萎缩，直至今天面临退出的局面，还另有其因；或许今天的华龙和白象成为方便面企业的领军品牌，也另有其因，但同一时期选择不同路径，却成为两类企业的分水岭，也会引发我们更多的思考吧。
2003年物价风：风中起舞的斯美特
2003年是中国粮油市场物价最不平静的一年。这一年里，粮油价格连续数次上涨，风波一直持续到2004年的3月份，整体粮油价格水平上涨20%以上。加上石油价格上涨导致塑料包材上涨，那一年，中国方便面企业有近半数关门停产，甚至倒闭。
压缩费用，收缩市场半径，直接提价或变相提价措施??大部分方便面企业以“保命”来形容自己的经营策略调整。
而当时的方便面企业斯美特，却临崖起舞，采取了不要命的玩法。这是为什么？
一切以规模为前提
2002年的斯美特，年销售收入不足3个亿，在方便面同业中仅处于第三梯队，没有什么优势。按说，实力如此，在如此强大的经营压力面前，也应该选择保命的经营策略以渡难关。
斯美特没有这么做。它从同行的行动中找到了自己的路径。
斯美特认真分析了产业机会：方便面产业逐步成熟，增长趋缓，30%的增长水平不会超过两年。因此，这是奋起一搏的最后时机。错过了这个时机，或者说这个时候不能成功突围，想实现规模扩张、改变产业地位就几乎不可能了。
斯美特分析了物价可能上涨的幅度以及自身的承受能力，按照当时企业的销售收入和毛利水平测算，如果销售收入翻一番，企业的固定费用和变动费用边际将递减6～8个百分点；同时，采购成本会维持原水平，在不赢利的前提下，可以再向市场追加9%～13%的费用投入。
这个以成长为导向的战略分析了未来的规模分摊成本，结构产出效益的可操作性，还预测了战略行动后形成的产业竞争格局及产业地位对企业可持续发展的价值。
斯美特的另类套路
1.瞄准重点市场。
向重点市场重点投入，以期取得市场地位，做成根据地市场，“我的地盘我做主”；
2.升级产品的爆发式推广。
斯美特也明白，自己的战略绝不是通过低价产品换销量，而是通过牺牲升级产品的自身利润，来换取高端产品的市场份额。
大部分企业追求高端产品出效益，斯美特却向高端产品要市场份额。这种逆向思维使斯美特当年的主导升级产品“思圆”冲出重围，占尽先机，此单品占据企业销售额的半壁江山，不仅成为斯美特的声誉产品，也成了整个行业的标志性产品。
3.加大市场的人力投入，深耕细作市场与渠道，强化售后服务。
整个行业几乎都在收缩中休养生息，斯美特在“全无防”的情况下为自己创造了历史性战略机遇，一举实现销售收入翻番，同时拿下了山西、陕西、浙江、湖南4个省级市场，市场地位、市场份额均占第一。
这给斯美特随后的3年注入了发展的强大动力，其销售收入从2002年不足3个亿到2003年的5个亿，接下来2004年8个亿，2005年10个亿，2006年14个亿，2007年17个亿。而2007年斯美特一路狂飙闯入中国方便面产业的前五强，且保持着良好的发展势头。
这一系列的好运，或许斯美特在决策时也没有想到，或许也非一策之力，但这一案例清楚地告诉我们：基于现实考虑现实，就决无战略可言。
斯美特和其他方便面企业一样，都面临原材料上涨带来的经营危机，都在考虑企业发展的问题，但更多的企业考虑了现实的“渡难关”，考虑了基于战略的风险，却忽略了战略背后的“柳暗花明”与“峰回路转”。
斯美特十分清楚，如果不能借助产业的机遇推动自身的发展，迅速提升自己的规模和产业地位，就无法走上更高的平台，无法整合更多的市场和社会资源，在平台决定卓越的市场竞争规则下，就决无出路可言。
同样，如果不能逆向思维，把同业的问题转化为自身的机会，企业只能原地踏步。
同业不同命
值得一提的是，2003年前，河南方便面行业中也有两个企业与斯美特当时的规模相当，2002年销售收入也都在2个多亿，但它们采取了“保命”的经营策略。
可能是太过于关注企业现实的经营，而缺少了对战略机遇的认识与判断，这两家企业在近两年一直寻机突围，却无法找到起跑的路径，因为产业机会已经消失，产业竞争格局已经形成，产业的竞争梯队已成定局，要想打破现有的格局，即便是当年斯美特一战成名的策略也不管用了。
一直到现在，这两家企业仍然停留在2003年的规模上，销售收入一直在3个亿左右徘徊，几度出现萎缩，甚至经营举步维艰。
对于所有食品企业来说，没有市场份额、市场地位和产业地位做基础，就无法从根本上改变自己的命运。这也绝不是简单的做大或做强的问题争论。
康师傅为什么岿然不动
康师傅在大陆方便面产业领军了十几年。这十几年之中，它同样经历着其他同行所经历的物价风，但康师傅并没有在风波中迷乱，更没有像其他方便面企业一样开展“保命战”。为什么？
1.产业地位。
康师傅无论是品牌还是产品都在领跑，赢利能力也在领跑。同时，康师傅也在领着中国方便面的消费者跑——消费者愿意拿出更多钱来消费康师傅；
2.市场份额。
这意味着企业的规模。对大部分食品企业而言，规模仍然是竞争的前提，没有规模就没法参与同台竞争。
3.市场地位。
市场之争说到底就是市场地位之争，有了市场地位才能做到我的地盘我做主，才能建立竞争门槛，才能制定竞争规则。
2007年至今，中国粮油价格历经几轮上涨，企业的经营成本随着劳动力、能源等成本的上涨而上涨，又有一大批方便面企业纷纷下马。而康师傅2007年的利润额占据整个中国方便面产业利润额的半壁江山，2008年上半年的利润额超过了6500万美元，保持了连续上升的势头。
我认为，决定食品企业命运的最终还是企业规模和产业地位。只有在战略的指导下，企业通过整合资源完成规模和市场地位，才能从根本上摆脱生存危机。同时，只有品牌下的规模和市场地位才有议价能力，议价能力是企业在市场中的比较优势。营销过冬的谋与略
自2007年以来的美元贬值、石油涨价、出口遇阻、通货膨胀、股市房市大跌、失业率上升，一系列经济现象冲击着中国经济，消费者捂紧钱袋，市场开始出现不景气。
这些因素下，是不是所有企业都要考虑如何“保命”的问题呢？笔者以为，企业应做好如下工作：
1.认清产业，做好产业分析与产业定位。
如果所在产业集中度低，产业处于快速增长期，产业竞争梯队不明显且缺少领军企业，那么，越是环境恶劣，越是能成功突围、快速崛起。谁先快速崛起谁就改变了命运，就拥有了市场资源、产业资源和社会资源。
2.产业地位，做好自身产业地位和产业竞争格局分析。
通常一个产业中的企业地位不外乎是领导者、挑战者、追随者和补缺者，明确定位自己的产业地位，同时判断产业竞争格局和竞争态势，看自己能否改变自身的产业地位，或者在既有的产业地位中改变生存环境。
在现实的环境下，通常领导者以提高赢利能力和改变产业游戏规则为导向；挑战者以市场份额和市场地位为导向，改变市场竞争规则；而追随者以区域为王为导向，找到生存的根据地；补缺者可以选择以利润为导向的保命收缩策略。
3.企业的承受能力和资源。
准确把握经营成本受外界因素影响的变动情况，以此评估企业的承受能力和资源。
从营销角度讲，没有战略能力实现快速崛起的企业，必须采取“能放能收，有放有收”的策略。
所谓放，就是投入。有放、能放指的是某个阶段或者某些市场要敢于战略性投入，以取得阶段性或局部性的市场胜利，拿到自己的竞争地位。因为经营环境恶劣时，最怕的就是大部分市场一直半死不活，或因为临时收缩作成夹生的市场。只有一口气把市场作成，才能减少维护成本。
所谓收，就是收获。有收、能收指的是某些产品或某些市场一定要有收益，即利基市场和利基产品，有了一定的赢利能力，企业才能生存下来。再恶劣的环境，只要企业的赢利能力不遭到破坏，就能良性运转。
值得提醒的是，一些没有产业地位的中小企业，由于缺少品牌力和产品议价能力，为了获得暂时的利益，采取了降质降量的短期“自杀式”行为，甚至开始克扣员工薪水，拒付客户费用等等，这种行为必然导致它们在寒冬中消失。
