当人们不断地担心CPI还会上升，在忧虑房价会涨还是会跌，甚至经济是否开始出现危机的时候，大多数企业并没有很好地回到市场的角度来作出判断，更多的还是从国家宏观政策的调整上来判断。目前所出现的现象，其根本的原因是“顾客不足”，企业必须以顾客为导向，聚焦于顾客，而我们的企业并没有作出相应的调整。
“顾客不足”是弗雷德·维尔斯马提出的概念，它指卖方太多买方太少；不是指没有足够数量的顾客，或是顾客的购买力不足。事实上，今天顾客所呈现出来的庞大的集体购买力是前所未有的。问题在于一般的传统公司现在还在为吸引顾客短暂的注意力而绞尽脑汁，即使有些企业认识到了这股强大的集体购买力的存在，但尚未找到吸引和满足这股力量的持续有效的方式。为何如此？因为，目前的供需已不同步，市场和企业都面临着混乱的困境。这才是今天企业面临的最大的挑战。
经历了30年的高速发展，中国发生了深刻的变革。工业体系生产了越来越多的产品和服务，其数量比历史上任何时刻都要多，这些产品和服务正通过不断增加的渠道交付到消费者手中。大型超级市场、专卖店和网上零售店的数量激增，提供了数以万计的独特产品和服务，最终导致我们所面临的“顾客不足”市场特征出现。
竞争力的源泉
市场营销观念提醒我们必须关注这么一点——如果想跟上形势的变化，就必须研究人们的欲求和价值观，并作出响应，针对同行提供的选择快速作出调整。还要特别提醒另一点——竞争经常来自行业外部。在思想深处必须有这样一个概念——那就是没有什么比顾客更重要，企业的工作焦点必须是顾客，如果离开对于顾客的认识和理解，企业的所有工作都不会产生效果。
时至今日，已经有越来越多的企业认识到顾客的重要性，并加深了对顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起作用的理解。“核心竞争力理论”创始人之一的普拉·哈拉德在《消费者王朝》一书里谈到了竞争能力来源的变化。在2000年之后，企业的竞争能力不再由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定，因而企业需要转变自己对于市场和顾客的认识，从内部视角转换到顾客视角。但是我们绝大部分的企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，企业依然以自己的经营单位为核心竞争要素，根据公司的资源来组合自己的竞争能力。发展到第三阶段的企业都不多，但是，如果不能够发展到第三阶段和第四阶段，企业就无法适应目前市场环境，因为企业的能力和市场特征不相符合。
仅仅从理论上去理解还不够，因为，问题的关键是如何让企业从顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。就像索尼公司一样，当一个产品成为热销产品的时候，他们已经组织四个小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。正是在和消费者不断的互动中，索尼具有了竞争的优势位置，而保持领先。同样的例子是乐高智力风暴系统，乐高智力风暴系统在其革新过程中就鼓励消费者积极参与，其使用者已经开发出整个软件开发环境，与消费者的积极而主动的体验结合在一起，这些优势积极地拓展乐高智力风暴的可能性和应用性。这些成功的案例表明，今天的企业需要从顾客资源中吸取竞争能力的源泉。
新的生存空间
长期以来，我们认为企业的生存空间是由企业的资源和能力组合决定的。在以往的环境中，这个判断似乎没有什么错误，但是到了“顾客不足”的环境中，这样界定企业的生存空间，是个很大的错误。
如果以企业的资源和能力来判断，企业会从质量、成本和产品与服务的交付上展开竞争，管理者会花大量的时间来思考，新技术、产品功能以及服务，而且为了实现这些产品的功能和对于成本的要求，管理者要关注供应商的开发、物流、制造、设备和工艺改进，还需要关注到资金和工作效率。在产品空间的生存设计中，创新是围绕着产品与服务的交付过程展开的，其目的是实现更低的成本。也许更低的成本可以使顾客的需求实现，但是如果再深入一步考量，不难发现，更低的成本所形成的价值并没有最终为顾客创造价值，而是让企业在成本、效率、质量等方面优于竞争对手，反而对顾客的理解有所降低。
不能为顾客带来价值的努力是无法让企业真正存活下来的，所以，企业需要重新寻找生存空间，这个新的生存空间需要从顾客层面来寻找，需要企业关注顾客需求的变化和实现顾客需求的资源以及能力，这不是一件容易的事情，根本性的转变需要将顾客变成公司构建资源和能力的唯一起点。尽管不容易，但是还是需要彻底的改变，基于顾客的层面思考、基于顾客的角度审视、基于顾客的标准确定企业的所有标准。
诺基亚深谙此道，其手机销售到全球140个国家，拥有良好的市场形象。在每一个国家经营时，诺基亚都会依据该国市场的特别需求推出定制化产品，它以国际观作为主要的宣传诉求，比如，它选择英语作为企业的官方语言，同时鼓励企业经营者接受外派的安排，当一个新产品刚上市不久，另一个更精准的新产品又准备好要亮相了。它的产品经理说：“你依旧要在价值链的前端就考虑顾客的需求。” 5年前，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星以及索尼企业均分了手机市场，在所有的企业中，诺基亚注重于制造产品与顾客需求的契合，诺基亚引领潮流、个性化的手机和消费者紧密结合在一起，并以此抓住了消费者的心。今天的市场中领先的是诺基亚。
与顾客融合
想想全球的知名品牌：谷歌、微软、丰田、IBM、诺基亚、可口可乐、维珍航空、通用电器有什么共同点呢？他们共同的特点就是每一个品牌都是人们生活中的一部分，无论你在什么地方，无论你使用什么样的语言，无论你有什么样的文化习惯，使用这些品牌都不会有任何的障碍，换句话说，这些企业已经和顾客无边界融合。人们常常惊讶于新兴企业的快速成长，百度、阿里巴巴、携程等，这些企业也和上述企业一样，因为发现了顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客，让企业自身和顾客的生活融合在一起，不仅有了生存的空间，而且获得了快速的成长。
在传统的观念中，顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间犹如猎手和猎物的关系，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断地推出新的产品，销售人员不断地寻找顾客，不断地循环成为一个恶性的闭环，让顾客和企业站在了对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。
改变这样的被动的关系，就需要打破企业和顾客之间的边界，让顾客融入到企业的所有的价值链环节上，从产品设计开始一直到制造、渠道的选择、产品交付和服务实现，都由顾客来决定。当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系，通过和顾客之间的共同创造，企业可以更充分地理解顾客及其需求趋势的变化，顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达成资源的合理有效利用。
思科公司创新性的、网络化信息技术系统使其能够作出独特的实时反应。然而，这一系统的缺陷造成了思科公司2001年20亿美元的库存积压。思科公司按照大于其销售能力的需求计划，来确保其稀缺零件的大量供应，然而，它没有意识到许多顾客正从其竞争对手那里加倍订购产品，并计划从较早供货的供应商那里采购产品。思科意识到这个问题之后，开始了一项野心勃勃的计划，这一计划目的是为了通过一个新系统，来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程，它可以为多个订单提供前所未有的透明度，从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链，思科借此获得了自己资源的价值。
“顾客不足”的市场环境，要求企业转变自己的定位和竞争方式。
