全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表等一系列预算表格，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
合理有效的全面预算的编制和管理由企业内部组织管理形式和外部市场因素决定。在企业业务流程再造以后，新的业务流程实现了企业的系统化与一体化，各部门不再是独立的工作单位，而是有机地结合在一起的团体，增进了沟通协调，便于企业的统筹规划，企业的全部运营流程的市场敏感度也因此大幅度提高。在买方市场中，决定预算编制和管理控制的企业内外部因素都发生着巨大的变化，企业会随时应对顾客的需要而对产品或服务进行及时调整与改进，随时为顺应外部的机遇和竞争而调整经营策略。为了预算管理与企业进程保持一致，传统的全面预算管理方式必须进一步改革和完善。
1.全面预算应与企业战略目标相吻合。
预算目标是全面预算管理中的第一要素，企业一经选择了战略重点，也就决定了预算目标的基本取向。在确立目标时，应充分考虑“三性”:
(1)目标的导向性。传统的预算以利润的实现为导向，虽然能在一定程度上反映出企业效益，却容易导致短期行为，不利于企业的长远发展。因此，应以企业的资本增值为目标，充分反映企业战略。
(2)目标的可操作性。确定目标时应选择既反映企业战略又在实际中可操作、可实现的预算指标，从而反映出预算目标的实现情况。
(3)目标的层次性。一个企业至少会分为高级管理层、业务部门和战略经营部门三个层次，在制定预算目标时应与各层次适应，同时使各层次之间能协调互助，形成一个相互衔接的整体，确保整个企业的共同努力方向。
2.全面预算应与企业资源配置相吻合。
按作用对象不同，可以将企业资源的配置划分为作业预算和战略预算两项不同的流程。企业的大多数费用和支出是由所生产货物的资源配置、所提供劳务以及最佳的客户服务等方面决定的，而作业预算相关的成本和费用相对来说很少，可以不将其放在考虑当中，或者定期以一定比例记录即可。作业基础预算为战略预算提供了健全的基础，战略预算规划出企业的各类生产经营活动，支持企业战略性行动方案的费用支出，目的是使企业能够发展新的产品与服务，扩展新的客户关系，在生产、销售、宣传、售后等方面能相互兼顾且达到最优良的组合，最终能够扩展企业的实力，创造企业的未来成长。所以说，预算模式的建立要充分考虑到企业的资源配置，实现作业预算与战略预算二者的成功结合。
3.全面预算应与企业作业流程相吻合。
全面预算从编制、实施、调整到评价都需要有一系列良好的平台，做到与企业各个流程和总体流程相吻合，才能使全面预算达到预期效果。全面预算管理的环境主要是指企业的组织制度，在实现预算管理时必须对组织结构进行梳理，顾全预算管理与组织流程、管理体制之间的互动关系;企业内部必须建立和健全明确的业务流程、组织框架、管理线路和控制要点，使全面预算有一个完整的思路，使得二者之间相得益彰。
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算本身并不是最终目的，而是在公司战略与经营业绩之间的一种联系工具。它从企业整体的战略需要出发，通过科学的预测、分析、决策，用货币和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果等的综合管理系统。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源，准确衡量、监控企业和各部门的成效，以确保公司战略目标的最终实现。
