我们以IBM为例来说明这样过程。在1965到1985年之间，IBM的销售以每年14％的速度增长，毛利以每年60％的速度增长。所以，当时新上任的总裁Akers骄傲地说：“IBM的成功超过了任何疯狂的想象。”IBM靠什么取得这样的成功呢？靠生产大型计算机。显然，在那个时期生产大型计算机是正确的事情，IBM在高水平地做正确的事情。但是，随着个人电脑和以Unix为代表的开放系统的出现，使得单纯地生产大型计算机成为不正确的事情。IBM却仍旧以此作为主业，因此它在高水平地做错误的事情。这使得IBM在1990年代初期几乎遭遇了灭顶之灾。1993年郭世纳临危受命，进行了一系列改革措施，其中最重要的一项就是为IBM找到新的正确的事情――为客户提供行业解决方案。但是，由于缺乏经验，IBM的行业解决方案事业部在开始的时候亏钱而不是赚钱（低水平地做正确的事情）。直到1990年代末，行业解决方案事业部才成为IBM利润和增长的主要来源（高水平地做正确的事情）。
由于变革是“高水平地做错误的事情，低水平地做正确的事情，高水平地做正确的事情”这样一个过程，所以它的推进需要三个条件：
1.人们认识原本正确的事情变得不正确了；
2.人们意愿去学习做新的正确的事情；
3.人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。
但是，这三个条件不是自然具备的，需要变革领导者自觉地去创造，而创造这些条件也不是轻而易举的事情。于是，变革自然就会在这三个方面遇到障碍。我们把这三个方面的障碍成为三个脑障，它们是：
视而不见的脑障 看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。这种脑障的原因是过去的经验，特别是成功的经验，阻止了人们的视野和判断能力。
知而不行的脑障 在认识到变革的需求之后，仍然不愿意投身于变革，甚至变革的愿景越是清晰，就越是不愿意行动。造成这种阻°的原因很复杂，对目标合理性的担心、对自己能力（包括知识与技能）的担心、对既得利益的担心、缺乏激励机制、缺乏必要的文化环境等等都可能产生知而不行的脑障。
行而不达的脑障 在满怀热情地投入到变革之中后，会感到疲倦、迷茫，甚至是失望和失落，因而使变革半途而废。造成这种脑障的原因也很复杂，主要有：在没有有效克服视而不见脑障和知而不行脑障的前提下用高压手段推进变革；没有用制度将所期望的改变加以固化；领导人没有持续推进变革，过早地把注意力转移到其它项目上去。
要推进变革，变革领导者应该有意识地克服这三个脑障。IT在变革中的作用
通过变革驱动链模型，我们可以清楚地确定ＩＴ在组织变革中的作用。我们知道，在变革驱动链中，环境的改变触发市场要求的改变，为了适应新的市场要求，组织必须改变自己的战略。战略的改变把外部的变化转变成了组织内部的变化。组织中的其它改变都是围绕着战略的改变而进行的，是服务于战略改变的。我们可以用这样一个图来表示这样一种关系：
从这个图我们不难看出，IT既服务于战略和运作体系，也对战略和运作体系有一定影响。这告诉我们在企业变革过程有两种类型的角色可以扮演：被动角色和主动角色。
所谓被动角色是指IT不影响战略决策过程，只等上面的战略制定之后，IT作为一种工具或技术手段来支持战略的实现。例如，由于竞争日趋激烈，市场对成本要求越来越高。为了应对外部的这种变化，公司制定了降低成本战略决策。为了实施这一战略决策，公司需要采用一种技术手段来对物流进行管理，降低库存。这时，IT的使用就会提上议事日程，就会引进ERP系统或专门的物流管理系统。所谓主动角色是指IT所提供的技术可能影响战略决策的过程。戴尔电脑的供应链管理就是这方面的例子。戴尔电脑在欧地普来克斯有一个工厂，这个工厂给零件库存设定的目标是两小时。在竞争对手那里，成品的平均库存是50到90天。欧地普来克斯工厂为什么会设立这样的战略目标呢？因为决策层看到了IT所提供的技术可能性。他们不仅在内部物流实行信息化管理，而且帮助客户对自己的需求实行信息化管理，动员供应商对其物流实行信息化管理。正式因为看到了对供应链物流进行信息化管理这种可能性，这个工厂才给零件库存量设定为两小时。
但是，无论IT所起的作用是主动的还是被动的，它都是帮助组织应对外部环境变化的一种技术手段，而不是变革的起因，更不是变革的目的。这一点十分重要。如果忘记了这一点，我们就可能会把IT当成是变革的起因，为了信息化而信息化，把它所服务的战略抛在一边。这种认知上的误区会导致变革过程中的行为误区，这就是把一场深刻组织变革简单地归结成为一个IT技术项目，让CIO来充当这场变革的领导者。这样的变革很难成功。其原因不在于CIO的个人能力，而在组织中的权力结构。每场变革都需要有一个变革发起人。并不是所有的人都能做变革发起人，只有对组织的资源有分配和控制权、对企业文化有重大影响的人才能作为变革发起人。IT所伴随的变革往往是涉及整个组织的深刻变革。例如，实施ERP需要调整甚至重新设计某些业务流程，而业务流程的再造又要牵涉到组织内部的权力分配、企业文化（包括人们的观念和行为方式）等问题。这不仅只涉及到IT部门，而且涉及到其它各个部门。这样一场变革必须由总经理或董事长来发起和推动，不能由CIO来发起和推动。因为CIO没有对整个组织资源进行调配的权力，也不具备影响整个企业文化的能力。因此，应该把实施ERP（或其它管理信息系统）的项目放到全局性的变革背景中，把它当成全局性变革的一个部分去推动。没有全局性的变革的支撑和配合，ERP或管理信息化项目就会举步维艰，甚至失败。全局性变革的推动必须由CEO来完成。这才是“ERP是一把手工程”的真正含义。
推动全局性变革应该做哪些工作呢？
首先是克服视而不见的脑障，这就是让组织的全体成员理解为什么要进行这样一场变革，不进行变革的后果是什么，进行变革要到达什么样的目的。
其次就是要克服知而不行的脑障，这就是要：１、组织中的足够多的人正确地理解和接受变革的目标；２、让人们了解变革要求他们在观念和行为上作出哪些改变；３、帮助他们发展变革所要求的新技能；４、合理补偿变革给有关人员所带来损失；５、制定与变革相应的绩效管理体系（例如调整绩效指标、绩效目标和绩效考核流程），建立与变革相应的激励机制，以鼓励人们积极地投身变革，按照变革小要求改变自己的行为习惯；６、调整组织构架或建立临时的组织机构以适应变革的需要（例如，为ERP实施而建立的跨部门就是一种临时的组织机构）。
第三就是克服行而不达脑障，这就是要：１、持续地收集变革进展的反馈信息；２、根据反馈信息调整变革目标和变革推进策略；３、总结和表彰变革阶段性成果；４、解决变革过程中出现的问题。
显然，这些任务不是CIO单独所能够完成的。而通常的ERP实施项目把这一部分工作忽略掉了，CIO在解决技术问题的同时还要去解决那些超出自己权限和能力的全局性问题。其工作难度和效果可想而知。
总之，组织的变革是组织在经营方式上有目的的改变，以及由此引发的人们在工作方式上有目的的改变。组织变革的原始动力来自与组织的外部。组织为了生存和发展必须根据外部环境的变化来改变自身。当外部环境发生对组织有影响的改变时，组织需要调整自己商务战略。新的商务战略的实现，需要运作体系和技术来作为支撑，IT也好ERP也好都是支持组织商务战略的一种技术手段。而技术手段的应用还需要企业文化支撑，实施ERP（或企业管理信息化）是组织战略变革的一个组成部分，它不能脱离其它部分（战略、流程和组织构架、企业文化）而独立存在，ERP的实施同变革的其它部分相互依赖相互支撑。成功地实施ERP，CIO需要把握住变革驱动链，根据变革驱动链的指引去为ERP和其它IT项目寻求支持、促使CEO出面推动组织在战略、流程和组织构架、企业文化方面的改变，为ERP和其它IT项目的实施铺平道路。
