但凡信息化项目，都会提到变革管理，特别是一些大型项目，如ERP，更加强调业务流程变革。然而，从本质意义上来说，信息化本身就是变革，就如我们买了车就是为了取代步行这种生活方式。对于买车用来作为炫耀的身份象征，在信息化项目动机里面也是可以找到原型的。似乎，信息化和变革管理划上了等号。那么，信息化的变革效应体现在哪些方面呢？
首先，工作习惯变了。拿正常的物流管理作业来说，原先是基于实物单据的运作方式，信息化以后会依靠系统进行作业，这是体现在操作层面的。这样，一些年纪、文化不高或者传统业务操作的既得利益岗位就不干了。而且，上了信息化项目，工作方式也会发生变化，如购置了洗衣机，同手洗作业自然是天壤之别了。
其次，业务流程变了。过去的业务流程是基于职能划分运作的，某种程度上是一种行政和权力体系。信息化以后的作业流程体现充分的放权，让真正作业层面的人员获得更大的权力，通过系统实施上下游的作业衔接，基于流程协作的运作系统实际上是对传统行政官僚结构的一种重大变革。
然后，决策方式变了。拍脑子是传统决策模式，比较成熟的企业会考虑引入咨询结构等中立角色，这种模式还是处于拍脑子阶段。而信息化以后的决策模式是整合企业管理、业务运作、市场销售、客户服务等相关业务数据下的科学决策，做得好的企业，可以通过不同的决策方案，通过系统模拟，减少决策成败的概率。
对于变革本身来讲，业内也经历了轰轰烈烈的业务流程重组指导下的变革，逐渐过度到以潜移默化、润物无声的业务流程优化指导下的变革。企业经营者似乎对变革的紧迫性和必要性一直是在认识上坚定不移。从实践角度看，BPM取得的效果还是优于BPR，于是，变革管理的争论也发生了。一种倾向是抱着变革的强烈动机，做了大量的不合时宜的变革，只要是动机好的，走一点弯路是变革必须要付出的代价。在这种思想指导下，很多错误的变革被赋予了道德正义的标签，至于其变革效果往往是输多胜少。另外一种倾向是承认变革的必要性，但强调变革的渐进，多为抱着BPM的思想。在这种思想指导下，很多正确的、善意的建议被赋予抵制变革的标签，导致其最终走向变革的对立方。变革动机是好的，但是变革的结果不好，那就不是好的变革。因此，良性的变革是基于效果的变革，要有失效。在信息化变革管理领域，常常会有打着变革的旗帜，谋求自身的政治利益。这虽然是属于变革的执行问题，也就是变革措施成了某些角色的记得利益获取手段，但从根本上说，是信息化变革管理的失败。经过这么多年管理工作和信息化实践的历练，我深感到信息化变革管理的难度之大，于是潜心研究，探寻信息化工作变革管理失败的根本原因。期间，我也查询了大量的管理案例、信息化项目和历史史实信息，初步找到了信息化变革管理的核心因素，那就是企业管理的体制是决定信息化变革成败！企业管理体制属于制度层面的问题，是企业变革的环境和土壤，同企业文化等息息相关。至于这种利于企业信息化变革管理的制度体系的研究，是本人正体系化探索的课题。
下面的话题是到底没有变革管理，信息化能否成功呢？这就回到信息化的目的和价值上来了。如果是简单的实现业务自动化或者手工自动化，信息化仅仅是“新瓶装旧酒”，那么，变革的领域可能更多的是操作层面的，相对而言变革的强度不会很大。业界很多职能型业务系统虽然冠之以好听的名字，但本质上是解决业务自动化和效率提高的问题。但是，对于企业级别（如电信级别）的大型信息化项目，是围绕企业管控水平提高、企业可持续发展、企业应用整合和企业竞争能力构建等管理目的而展开的，那就非常依赖于变革管理。因此，信息化工作需要提升到更高的层面，基于企业业务战略的实现，通过组织层面的视觉角度进行变革管理。
