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從平庸中脫穎而出:CIO成功的訣竅

來源:互聯網  2008-11-03 11:03:16  評論

CIO需要培養自身的8種才幹,一旦具備,這些管理者將從一幹平庸之輩中脫穎而出,成爲偉大的領導。

多數有志成爲首席信息官(CIO)的人心中明白:僅有頂尖的技術無法坐穩這個位置。客觀地看,有衆多因素決定了你必須先把自己當成是商業領袖,其次才是技術專家。

但這究竟意味著什麽?你又該如何培養自己成爲商業領袖?書架上充斥著關于提升領導力的作品,其中很多建議雖然有用而且有見地,但通常都不完整。通過長期細致地觀察衆多的企業領導,尤其是那些在其職業生涯中輾轉于各個行業和不同職務的人物,我終于明白該如何理解領導力。例如,我有幸在通用電氣公司 (General Electric,下稱通用電氣)的傑克•韋爾奇(Jack Welch)、波音公司(BOeing)的吉姆•麥克納尼(Jim McNerny)和威力衆公司(Verizon,下稱威力衆)的伊凡•塞登伯格(Ivan Seidenberg)還沒當上首席執行官(CEO)的時候就認識了他們,並對他們進行了觀察。我還細致觀察了許多知名度不如上述3位的企業領導,其中有些人做得很成功,有些人最終職業生涯一敗塗地。

我不是第一個試圖證明CIO領導力重要性的人。但我的看法與衆不同之處在于我認爲這一結論具有迫切的現實意義。從某種角度而言,整個企業對于有決策權的個人(即便是CEO)而言都過于複雜,他們不該僅根據從某一個職能部門獲取的信息和觀點進行決策。企業爲了保持領先優勢,不同職能部門必須進行良好地協調,它們之間還須迅速公平地達成妥協,同時讓各自的得失利弊也變得完全透明。諸如CIO這樣的部門領導必要時固然得爲本部門的權益積極奔走,但這些主管也需理解總體目標、各種限制條件以及關乎企業整體的議題。這樣他們就能明白自己的部門該如何爲企業服務。接著他們會將妥協和犧牲視爲份內之事,而且時時注意協調本部門業務與組織內其他部門的工作。通過拓寬自己的企業大局觀,你就可以在任何一個正式或隱形團隊發揮更有建設性的作用。

CIO首先得是一名商業領袖,不僅是出于公司內跨部門協作的需要,還有一個重要原因:想想那些直接向你彙報的下屬吧。你得爲他們設定行動方向、激發他們的才能,做到「個個人盡其才,人人充滿活力,事事團結合作。」

你身爲CIO,別忘了讓自身變得更優秀的終極原因:爲了繼續成長和學習,從而在工作中收獲更大的滿足。誰知道呢?你也許會發揮出潛在的領導天賦,這可能會促使你的職業發展不再局限于技術層面。我們時常看到財務總監搖身一變,成爲執行總裁;但CIO升任CEO的例子則少見得多。CIO們經常忽視自我提高,所以無法拓展自身商業領袖的才幹。

切莫被「商業領導力」的神秘光環,或聲稱「卓越領導人均爲天生」的論調所嚇倒。通過數十年的研究,我發現領導力沒你想的那麽神秘。甚至有些人雖然天生就具備自信、親和力、人格魅力或其他與商業領導力有關的性格特質,他們也需要磨練自身的才能——就好像天賦異禀的運動員和音樂家必須不斷地練習、練習、再練習,以期精益求精。8個必要的訣竅

排除了那些關乎成敗的不可控因素後,我發現了8種所有領導都必須逐步掌握的本領。這些本領,我稱之爲訣竅,在那些掌握了它們的人身上都是顯而易見的。一旦你理解個中要訣,你肯定會在自己仰慕的領導身上得到印證。

更重要的是,你自己也能掌握這些技能。只要把它們當成你個人開發領導力的指南;仔細斟酌哪些技能是你如今正在培養的,哪些本領想放在將來進行鍛煉;再通過有意識的努力來善加利用這些技能,並意識到你的性格如何影響這些技能,你就能成爲更出色的領導,同時也是位優秀的技術專家,而且你還可以幫助其他人培養這些才幹。

一、找准企業盈利定位。

沃爾瑪集團(Wal-Mart,下稱沃爾瑪)和塔吉特百貨公司(Target,下稱塔吉特)有什麽區別?大多數人用一句話就能概括:前者每天都在只提供必要服務的、樸實的購物環境中爲消費者提供極其低廉的産品;而後者的産品檔次、銷售價格和購買體驗都要比前者稍高一籌。任何企業明確、簡潔、特別的核心經營理念(Central Idea)都出自它的領導層。只有少數領導才能掌握這種本事:那就是在命令那些善于謀劃理念者推出簡單核心理念的同時,又要求公司上下毫不含糊地專注于能吸引客戶的業務,當然,業務還必須盈利。這種「找准企業盈利定位」的訣竅是所有企業成功的關鍵,沃爾瑪和塔吉特均是如此。

由于市場競爭日益激烈,變化也日益深化和頻繁,商業領導人必須確保企業的「核心經營理念」確定在客戶那裏不斷發揮作用。同時,他們也必須追蹤盈利環節的基本情況:現金、毛利、銷售增長、資金周轉率以及投資回報率,以捕捉那些預警信號,這些信號暗示著企業正開始喪失優勢。

有太多的老板遲疑過久以至錯失調整企業戰略的良機。有些領導弄不清企業怎樣才能盈利,隨後對外部環境變得無動于衷。在微軟公司 (Microsoft)發現企業新的定位前,它觀望了多久?如果說柯達公司(Kodak)等待太久方遲遲轉型,相信沒人會反對。在如今這個競爭超級激烈的商業環境中,任何戰略方面的猶豫、拖延都可能招致災難性後果。

在你的職場生涯中你所服務的企業極有可能需要轉型4~5次。即便你並非那個有義務去找出核心經營理念的人,倘若你如同鷹隼般洞察盈利的基本法則 (你無需先成爲金融分析師才能理解這些法則),有可能你就是第一個發現企業定位在根本上已出現纰漏的人;你也可能率先敦促高層領導必須要有緊迫感;更有可能首先運用技術進行全新定位。

二、歸納外部變化的模式。

這個訣竅將幫助你掌握先機,趕在競爭對手之前對企業進行重新定位以使其繼續盈利。掌握這一訣竅的人,譬如說塞登伯格,讓威力衆在一個日新月異和紛繁複雜的産業裏不斷采取攻勢。倘若等到別人告訴他這個行業是如何發展的,那就爲時過晚。他得自己把握産業發展趨勢,在令人目不暇接的各色因素和時而矛盾的信息中進行提煉和甄別。消費者習慣的變化甚至讓沃爾瑪懷疑一直以來都很成功的核心經營理念:這就是目前糾纏困擾H•李•斯科特(H. Lee Scott)的問題,該公司正嘗試采用新的産品推銷概念,斯科特是公司的CEO。

通過拓寬視野你也能掌握如何及早洞悉重大變化——即便你不是老板。仔細觀察遠超你所在部門、企業、行業、經濟環境或國家以外的外部世界,然後留意那些地方有哪種新興的趨勢可能會影響你的業務。會不會存在一些趨勢,它們或許能相互結合並催生出一個全新的行業,抑或讓你的盈利模式失靈?

你也許已開始追蹤技術運用的新趨勢。運用你的想象力來推測表面上完全沒有共同點的趨勢和時間將怎樣結合在一起(或有哪些有機聯系)?接著突破技術思維的桎梏進行思考:在更廣泛的範圍內,競爭對手和整個商業世界又發生了哪些變化?如果這些現實(或變化)與你的理解之間存在差距,尋找相關信息填補這條鴻溝。留心外部變革,不僅爲了預防威脅,更重要的是,可以發掘潛在的機會——也許其中有些機會可通過技術進步來把握。

無論你在企業內擔任哪個級別的領導,你都需要別人來做事並取得成效。3個不同的訣竅會幫助你建立團隊所需的各種能力:發掘並培養領導才幹、培養一個直接向你彙報的團隊並且管理協作系統。三、尋找並培養有領導潛力的員工。

如果你的企業如今與外部環境的聯系比你當初上任伊始更緊密的話,那麽你會知道自己這個領導當得不賴。有種方法可以增強你上任後才得到的領導才能,那就是在團隊內培養其他領導者。你得采取積極主動的姿態去尋覓屬下身上的天賦才能,並爲未來的領導者創造提高和成長的機會。

首先,准確找到那些現在和將來都要做的一項工作絕對需要的條件——這些是在工作交接中無可辯駁的標准。接著,花些時間來明確他人的天賦。只有先這樣做,你才可以將領導者和他需要接手的工作匹配在一起,並幫助這位員工成長。

盡管大膽地評判你的下屬,但不可感情用事。仔細觀察每個人做出決斷、行爲舉止的模式,但切勿把你對他們的觀察範圍僅局限在技術知識方面,有些人可能具備成爲優秀領導者的潛力。看你是否能慧眼識才並對其加以栽培——越快越好,這樣他們才能得到當領導所需要的經驗。

四、塑造你的領導力團隊。

建立一支管理者隊伍可能是一項特別艱難的挑戰,但當這些人擁有精深卻囿于某個特定領域的經驗之時,這樣做就非常有必要。你固然希望他們的經驗能帶來益處,但畢竟大家也得積極配合,共同完成工作。

如果團隊內部協作不可或缺,那麽你得帶著這樣的想法來選擇你的直接下屬。不要僅僅根據天賦和能力來選拔人,你還得觀察他們是否願意將「小我」融 入一個 「大我」的進步之中(將自身利益融入團隊的進步當中)。在最高級別的團隊中你必須塑造和強化具有合作性的行爲,確保整個團隊對項目和整個企業的看法保持一 致。只有這樣,團隊成員才能理解其他人的目標、優先考慮的工作以及問題,並領會怎樣協調所有這些分工,共同發揮作用。

許多領導往往與直接下屬一對一地打交道,但倘若你花些時間和精力讓大家能精誠高效地合作,那麽你的決策質量就會更高,協調工作也會更順暢。這其中,透明度是關鍵

五、管理協作系統。

這意味著塑造「運轉機制」,它能讓大家無論何時在需要做出決策和妥協、交換信息和協同工作的情況下,都能習慣性地團結在一起。

找出信息和理念之間必定存在的交彙點,確保啓動高效的機制,讓合適的人團結在一起。開總結會或工作會可能會達到這個目的,但僅僅把大家叫進同一 間屋子並不能確保預期效果。你還得確定這些運轉機制中的成員行爲必須合情合理,而機制運轉的結果就是取得符合這些機制設計初衷的業務成果。換言之,不要爲 了開會而開會。

在運轉機制中塑造行爲和決策的質量對領導人而言是必須親自做的工作。領導者往往通過肢體語言、評價和訓練明確傳遞出一種信號,那就是:怎樣的行爲才是合乎規範的。六、確立目標。

你可能不認爲設定目標也是一項特殊的訣竅,但實際上它是。想想吧,有多少次你在去年目標的基礎上盲目要求「再上一層樓」,完全忽視實際上你服務的市場份額已大幅萎縮這一點,或者一個巨大的商機已浮出水面。

光顧著看「後視鏡」是企業常犯的巨大錯誤,同類錯誤還包括只專注于一個目標或設定互相矛盾的目標。例如,銷售量迅猛增長的同時現金流也在不斷增 加,可能會在兩個截然相反的方向牽扯企業的資源。這就是爲什麽傑夫•伊梅爾特(Jeff Immelt)在早期擔任通用電氣CEO時,限制公司進行短期盈利評估,同時著手制訂如何讓年收入增長率達8%而非已有的5%的戰略。這種訣竅要求領導根 據那些公司有能力把握但目前尚未抓住的機會,並由此來決定一系列現實的、有連貫性的目標。

七、決定首要任務。

設定業務優先級將決定通往目標的道路,同時協調組織各職能部門。許多領導人總覺得要先做的事情太多,很難決定首先該專注做什麽,其次再做什麽。 這需要十分清醒的頭腦——十分明確的思考,沒錯,這也是領導力的訣竅——來決定優先考慮的業務,必須明確具體,而且不能太多。如果事事都很重要,那麽下屬 執行起來會很頭疼。

在設定業務優先級的過程中有一個挑戰就是相應調配資源——人力和財力。通常,這意味著要把員工從這個項目轉到另一個項目中。對于技術人員而言,將他們的精力分散地用于五六個項目之間絕非鮮見,但如果員工無法集中精力專注于某一項目上,你等于把那些緊要的業務束之高閣。

另外一方面,如果你明確大家必須集中精力在最重要的少數項目上,那就得相應調整屬下對項目的重視程度,讓他們暫且擱置其他工作,這樣才很有可能 收獲你真正想要的成果。這就是美國格林斯博羅市(GreensBOro)生産無線産品的RFMD公司執行副總裁埃裏克•克裏溫斯頓(Eric Creviston)的訣竅,這樣做可以確保工程師能集中精力攻關最重要的項目,以發展出一個全新的技術平台,而非僅僅爲現有客戶做些簡單的支持工作。

八、平衡相互沖突的特殊利益群體。

隨著你不斷提高自身領導才能,想想最後一個如今日益變得重要的訣竅:如何處理特殊利益集團。無論你在一個企業管得多麽有聲有色,幾乎可以肯定的是:總有些群體會反對你做的某些事,無論你的行爲是與戰略、産品抑或人員招聘有關。

特殊利益集團不僅與你會有沖突,互相之間也會「打架」。你得盡快開始注意到這些人,並思考如何找到合適的方法來甄別哪些人提出的是合理要求,以便能適應他們的存在,聽取他們的意見。

  CIO需要培養自身的8種才幹,一旦具備,這些管理者將從一幹平庸之輩中脫穎而出,成爲偉大的領導。   多數有志成爲首席信息官(CIO)的人心中明白:僅有頂尖的技術無法坐穩這個位置。客觀地看,有衆多因素決定了你必須先把自己當成是商業領袖,其次才是技術專家。   但這究竟意味著什麽?你又該如何培養自己成爲商業領袖?書架上充斥著關于提升領導力的作品,其中很多建議雖然有用而且有見地,但通常都不完整。通過長期細致地觀察衆多的企業領導,尤其是那些在其職業生涯中輾轉于各個行業和不同職務的人物,我終于明白該如何理解領導力。例如,我有幸在通用電氣公司 (General Electric,下稱通用電氣)的傑克•韋爾奇(Jack Welch)、波音公司(BOeing)的吉姆•麥克納尼(Jim McNerny)和威力衆公司(Verizon,下稱威力衆)的伊凡•塞登伯格(Ivan Seidenberg)還沒當上首席執行官(CEO)的時候就認識了他們,並對他們進行了觀察。我還細致觀察了許多知名度不如上述3位的企業領導,其中有些人做得很成功,有些人最終職業生涯一敗塗地。   我不是第一個試圖證明CIO領導力重要性的人。但我的看法與衆不同之處在于我認爲這一結論具有迫切的現實意義。從某種角度而言,整個企業對于有決策權的個人(即便是CEO)而言都過于複雜,他們不該僅根據從某一個職能部門獲取的信息和觀點進行決策。企業爲了保持領先優勢,不同職能部門必須進行良好地協調,它們之間還須迅速公平地達成妥協,同時讓各自的得失利弊也變得完全透明。諸如CIO這樣的部門領導必要時固然得爲本部門的權益積極奔走,但這些主管也需理解總體目標、各種限制條件以及關乎企業整體的議題。這樣他們就能明白自己的部門該如何爲企業服務。接著他們會將妥協和犧牲視爲份內之事,而且時時注意協調本部門業務與組織內其他部門的工作。通過拓寬自己的企業大局觀,你就可以在任何一個正式或隱形團隊發揮更有建設性的作用。   CIO首先得是一名商業領袖,不僅是出于公司內跨部門協作的需要,還有一個重要原因:想想那些直接向你彙報的下屬吧。你得爲他們設定行動方向、激發他們的才能,做到「個個人盡其才,人人充滿活力,事事團結合作。」   你身爲CIO,別忘了讓自身變得更優秀的終極原因:爲了繼續成長和學習,從而在工作中收獲更大的滿足。誰知道呢?你也許會發揮出潛在的領導天賦,這可能會促使你的職業發展不再局限于技術層面。我們時常看到財務總監搖身一變,成爲執行總裁;但CIO升任CEO的例子則少見得多。CIO們經常忽視自我提高,所以無法拓展自身商業領袖的才幹。   切莫被「商業領導力」的神秘光環,或聲稱「卓越領導人均爲天生」的論調所嚇倒。通過數十年的研究,我發現領導力沒你想的那麽神秘。甚至有些人雖然天生就具備自信、親和力、人格魅力或其他與商業領導力有關的性格特質,他們也需要磨練自身的才能——就好像天賦異禀的運動員和音樂家必須不斷地練習、練習、再練習,以期精益求精。  8個必要的訣竅   排除了那些關乎成敗的不可控因素後,我發現了8種所有領導都必須逐步掌握的本領。這些本領,我稱之爲訣竅,在那些掌握了它們的人身上都是顯而易見的。一旦你理解個中要訣,你肯定會在自己仰慕的領導身上得到印證。   更重要的是,你自己也能掌握這些技能。只要把它們當成你個人開發領導力的指南;仔細斟酌哪些技能是你如今正在培養的,哪些本領想放在將來進行鍛煉;再通過有意識的努力來善加利用這些技能,並意識到你的性格如何影響這些技能,你就能成爲更出色的領導,同時也是位優秀的技術專家,而且你還可以幫助其他人培養這些才幹。   一、找准企業盈利定位。   沃爾瑪集團(Wal-Mart,下稱沃爾瑪)和塔吉特百貨公司(Target,下稱塔吉特)有什麽區別?大多數人用一句話就能概括:前者每天都在只提供必要服務的、樸實的購物環境中爲消費者提供極其低廉的産品;而後者的産品檔次、銷售價格和購買體驗都要比前者稍高一籌。任何企業明確、簡潔、特別的核心經營理念(Central Idea)都出自它的領導層。只有少數領導才能掌握這種本事:那就是在命令那些善于謀劃理念者推出簡單核心理念的同時,又要求公司上下毫不含糊地專注于能吸引客戶的業務,當然,業務還必須盈利。這種「找准企業盈利定位」的訣竅是所有企業成功的關鍵,沃爾瑪和塔吉特均是如此。   由于市場競爭日益激烈,變化也日益深化和頻繁,商業領導人必須確保企業的「核心經營理念」確定在客戶那裏不斷發揮作用。同時,他們也必須追蹤盈利環節的基本情況:現金、毛利、銷售增長、資金周轉率以及投資回報率,以捕捉那些預警信號,這些信號暗示著企業正開始喪失優勢。   有太多的老板遲疑過久以至錯失調整企業戰略的良機。有些領導弄不清企業怎樣才能盈利,隨後對外部環境變得無動于衷。在微軟公司 (Microsoft)發現企業新的定位前,它觀望了多久?如果說柯達公司(Kodak)等待太久方遲遲轉型,相信沒人會反對。在如今這個競爭超級激烈的商業環境中,任何戰略方面的猶豫、拖延都可能招致災難性後果。   在你的職場生涯中你所服務的企業極有可能需要轉型4~5次。即便你並非那個有義務去找出核心經營理念的人,倘若你如同鷹隼般洞察盈利的基本法則 (你無需先成爲金融分析師才能理解這些法則),有可能你就是第一個發現企業定位在根本上已出現纰漏的人;你也可能率先敦促高層領導必須要有緊迫感;更有可能首先運用技術進行全新定位。   二、歸納外部變化的模式。   這個訣竅將幫助你掌握先機,趕在競爭對手之前對企業進行重新定位以使其繼續盈利。掌握這一訣竅的人,譬如說塞登伯格,讓威力衆在一個日新月異和紛繁複雜的産業裏不斷采取攻勢。倘若等到別人告訴他這個行業是如何發展的,那就爲時過晚。他得自己把握産業發展趨勢,在令人目不暇接的各色因素和時而矛盾的信息中進行提煉和甄別。消費者習慣的變化甚至讓沃爾瑪懷疑一直以來都很成功的核心經營理念:這就是目前糾纏困擾H•李•斯科特(H. Lee Scott)的問題,該公司正嘗試采用新的産品推銷概念,斯科特是公司的CEO。   通過拓寬視野你也能掌握如何及早洞悉重大變化——即便你不是老板。仔細觀察遠超你所在部門、企業、行業、經濟環境或國家以外的外部世界,然後留意那些地方有哪種新興的趨勢可能會影響你的業務。會不會存在一些趨勢,它們或許能相互結合並催生出一個全新的行業,抑或讓你的盈利模式失靈?   你也許已開始追蹤技術運用的新趨勢。運用你的想象力來推測表面上完全沒有共同點的趨勢和時間將怎樣結合在一起(或有哪些有機聯系)?接著突破技術思維的桎梏進行思考:在更廣泛的範圍內,競爭對手和整個商業世界又發生了哪些變化?如果這些現實(或變化)與你的理解之間存在差距,尋找相關信息填補這條鴻溝。留心外部變革,不僅爲了預防威脅,更重要的是,可以發掘潛在的機會——也許其中有些機會可通過技術進步來把握。   無論你在企業內擔任哪個級別的領導,你都需要別人來做事並取得成效。3個不同的訣竅會幫助你建立團隊所需的各種能力:發掘並培養領導才幹、培養一個直接向你彙報的團隊並且管理協作系統。  三、尋找並培養有領導潛力的員工。   如果你的企業如今與外部環境的聯系比你當初上任伊始更緊密的話,那麽你會知道自己這個領導當得不賴。有種方法可以增強你上任後才得到的領導才能,那就是在團隊內培養其他領導者。你得采取積極主動的姿態去尋覓屬下身上的天賦才能,並爲未來的領導者創造提高和成長的機會。   首先,准確找到那些現在和將來都要做的一項工作絕對需要的條件——這些是在工作交接中無可辯駁的標准。接著,花些時間來明確他人的天賦。只有先這樣做,你才可以將領導者和他需要接手的工作匹配在一起,並幫助這位員工成長。   盡管大膽地評判你的下屬,但不可感情用事。仔細觀察每個人做出決斷、行爲舉止的模式,但切勿把你對他們的觀察範圍僅局限在技術知識方面,有些人可能具備成爲優秀領導者的潛力。看你是否能慧眼識才並對其加以栽培——越快越好,這樣他們才能得到當領導所需要的經驗。   四、塑造你的領導力團隊。   建立一支管理者隊伍可能是一項特別艱難的挑戰,但當這些人擁有精深卻囿于某個特定領域的經驗之時,這樣做就非常有必要。你固然希望他們的經驗能帶來益處,但畢竟大家也得積極配合,共同完成工作。   如果團隊內部協作不可或缺,那麽你得帶著這樣的想法來選擇你的直接下屬。不要僅僅根據天賦和能力來選拔人,你還得觀察他們是否願意將「小我」融 入一個 「大我」的進步之中(將自身利益融入團隊的進步當中)。在最高級別的團隊中你必須塑造和強化具有合作性的行爲,確保整個團隊對項目和整個企業的看法保持一 致。只有這樣,團隊成員才能理解其他人的目標、優先考慮的工作以及問題,並領會怎樣協調所有這些分工,共同發揮作用。   許多領導往往與直接下屬一對一地打交道,但倘若你花些時間和精力讓大家能精誠高效地合作,那麽你的決策質量就會更高,協調工作也會更順暢。這其中,透明度是關鍵   五、管理協作系統。   這意味著塑造「運轉機制」,它能讓大家無論何時在需要做出決策和妥協、交換信息和協同工作的情況下,都能習慣性地團結在一起。   找出信息和理念之間必定存在的交彙點,確保啓動高效的機制,讓合適的人團結在一起。開總結會或工作會可能會達到這個目的,但僅僅把大家叫進同一 間屋子並不能確保預期效果。你還得確定這些運轉機制中的成員行爲必須合情合理,而機制運轉的結果就是取得符合這些機制設計初衷的業務成果。換言之,不要爲 了開會而開會。   在運轉機制中塑造行爲和決策的質量對領導人而言是必須親自做的工作。領導者往往通過肢體語言、評價和訓練明確傳遞出一種信號,那就是:怎樣的行爲才是合乎規範的。  六、確立目標。   你可能不認爲設定目標也是一項特殊的訣竅,但實際上它是。想想吧,有多少次你在去年目標的基礎上盲目要求「再上一層樓」,完全忽視實際上你服務的市場份額已大幅萎縮這一點,或者一個巨大的商機已浮出水面。   光顧著看「後視鏡」是企業常犯的巨大錯誤,同類錯誤還包括只專注于一個目標或設定互相矛盾的目標。例如,銷售量迅猛增長的同時現金流也在不斷增 加,可能會在兩個截然相反的方向牽扯企業的資源。這就是爲什麽傑夫•伊梅爾特(Jeff Immelt)在早期擔任通用電氣CEO時,限制公司進行短期盈利評估,同時著手制訂如何讓年收入增長率達8%而非已有的5%的戰略。這種訣竅要求領導根 據那些公司有能力把握但目前尚未抓住的機會,並由此來決定一系列現實的、有連貫性的目標。   七、決定首要任務。   設定業務優先級將決定通往目標的道路,同時協調組織各職能部門。許多領導人總覺得要先做的事情太多,很難決定首先該專注做什麽,其次再做什麽。 這需要十分清醒的頭腦——十分明確的思考,沒錯,這也是領導力的訣竅——來決定優先考慮的業務,必須明確具體,而且不能太多。如果事事都很重要,那麽下屬 執行起來會很頭疼。   在設定業務優先級的過程中有一個挑戰就是相應調配資源——人力和財力。通常,這意味著要把員工從這個項目轉到另一個項目中。對于技術人員而言,將他們的精力分散地用于五六個項目之間絕非鮮見,但如果員工無法集中精力專注于某一項目上,你等于把那些緊要的業務束之高閣。   另外一方面,如果你明確大家必須集中精力在最重要的少數項目上,那就得相應調整屬下對項目的重視程度,讓他們暫且擱置其他工作,這樣才很有可能 收獲你真正想要的成果。這就是美國格林斯博羅市(GreensBOro)生産無線産品的RFMD公司執行副總裁埃裏克•克裏溫斯頓(Eric Creviston)的訣竅,這樣做可以確保工程師能集中精力攻關最重要的項目,以發展出一個全新的技術平台,而非僅僅爲現有客戶做些簡單的支持工作。   八、平衡相互沖突的特殊利益群體。   隨著你不斷提高自身領導才能,想想最後一個如今日益變得重要的訣竅:如何處理特殊利益集團。無論你在一個企業管得多麽有聲有色,幾乎可以肯定的是:總有些群體會反對你做的某些事,無論你的行爲是與戰略、産品抑或人員招聘有關。   特殊利益集團不僅與你會有沖突,互相之間也會「打架」。你得盡快開始注意到這些人,並思考如何找到合適的方法來甄別哪些人提出的是合理要求,以便能適應他們的存在,聽取他們的意見。
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