这是一个非常老旧的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，近30余年过去了，信息化作为中国也起谋求发展，追求自身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。
提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，和大多数的企业行为一样是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。”摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是我们国外同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。
有读者可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。国内的ERP信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。2005年一次美籍华人企业主的沟通，让我非常深刻的两点：企业主亲自从美国飞到北京，来到我公司进行产品沟通；除去ERP内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型，流程，企业主全程参与并制定策略。7年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用层面多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。
我们的企业在ERP信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。
信息化阶段特征，我们在哪里?
国内大多数企业的ERP或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身可以说无需如此高调。
先看看国内的ERP为代表的信息化不同应用深度阶段。
第一：上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，也是信息化过程中成本最高的。
第二：磨合使用阶段。作为信息化项目第二阶段，企业开始了对信息化系统进行日常应用，包括标准流程的遵循，基本业务控制点的使用，系统工作流的审批等等功能。此部分应用，很多是在第一阶段定义和确定的流程。大多数人的潜意识中，定下来的规矩不是用来遵守的，是用来打破的。上信息化，实际上就是反思我们做好按规矩办事，按流程来管理。
第三：持续改进阶段。此部分就是信息化更为高级的阶段了，企业内部已经形成了独立的流程管理部门，以及IT持续改进项目组，并在业务上依赖信息系统。定下来的规矩和流程，不但被遵守，而且主动的进行改进业务流程和作业，依附于信息系统，改进信息系统进行企业经营和业务的改进。笔者一位在食品行业的外企从事工作的朋友，专门进行流程梳理优化的工作，并负责将流程梳理、解决方案化。而后在公司内部进行宣贯，落实。从国内优秀的企业，比如联想和华为都纷纷设置流程主管、流程优化工程师等职位来专门负责内部业务流程和系统流程的衔接、固化、优化。但这毕竟是少数。ERP流程与企业目标结合
我们的ERP信息化应用究竟和国外的差在哪里？是意识，是过程，还是结果？是甲方能力不够，还是乙方迷迷糊糊，似懂非懂？
回答这个问题，就是回答企业肯花大钱买的ERP到底是个什么东西，是软件+管理后能产生的实效，也就是实实在在能帮企业提高多少利润。而且是持续的利润增长和业务改进。问题就在于客户如何理解ERP和信息化，可能很多还停留在效率提升工具，以及软件本身。
信息技术和管理思想，并结合企业实际情况，最终能提高企业利润的一个方案，这是信息软件提供商能够做的事情。那么作为企业，作为主动寻求ERP信息化的主体，做什么？
我们来看，企业的使命或者说目标是：股东价值、员工成长、社会责任等等，通俗来说，就是利润、现金流、股东价值、可持续性发展。ERP 作为一种管理工具，其中最重要的思想基础就是价值流管理。通过价值作业流程的整理，将企业领导者的经营目标达成的财务目标、组织战略、营销策略、物流规划、人力要求以及生产作业流程等借助ERP、SCM、CRM等等工具进行优化和落实。如此达成企业目的。换句话说，就是将企业的领导、流程、管理方法、持续改进（Kaizen）落地达成，就是ERP信息化和企业目标的结合。
先来看看作为人、流程、IT三要素中的核心，以及变化最大的流程。现代企业制度要求企业对生产或、经营、服务的每个环节建立标准过程（SOP，Standard Operation Process），操作人员按照流程办事，企业还要制定方法对过程进行监督和测量，纪录并分析测量数据。也就是ISO9000，制药行业的GMP，医药流通业的GSP，以及汽车零部件业的MMOG等作业标准一样，都提供了参考性的作业指导。
举个例子，一个公司设立请购流程。如此进行的目的是什么？保证计划部门和采购部门的职责清晰，保证物料采购的成本降低，保证采购成本合理性以及供应商准入的系统严格性审批，避免内部人员徇私舞弊。
那么流程可以依据此进行设计，并在执行过程中不断修正，改进。要求PMC的物料计划员发出的物料需求计划，必须经过请购，经过PMC和采购部门经理，确认，方能对生产性物料进行下达采购。而请购流程、审批流程以及请购价格、供应商的选择都必须在ERP系统中进行确认。相关价格管理流程以及供应商准入的审批流程另行设置。
此案例中，我们体现的企业目标是：降低采购成本、提高内部控制。流程则是围绕着这个目标进行的，按照此既定流程进行就需要通过ERP来进行办事，一直落地。
企业战略目标导向的流程梳理，以及固化、提升这才是ERP应用需求的本源，并基于此，形成对软件信息化的持续增长性的优化。流程化与信息化悖论
在企业中会碰到这样的一种情况，信息化上线，为配合ERP系统中的各种流程，企业制定了一系列的管理制度。但这些管理制度流程，在操作中却存在不能实行落地的事实。想来，各位读者应当有类似经历。
什么原因导致我们难以真正执行这一流程呢，这在企业中可能是普遍现象：
1、部门间的推委和扯皮。
每家企业都会有多余物料呆滞情况发生。或者规格不符合、或者料品较次，或者料品过量采购，或者料品存放过长，或者错误采购等等…..问题类型很多。可能归集的负责部门口径很多，但在原因未发现之前，或者说流程没有细分到不同原因不同处理方式的时候，基本上每个部门都会将球提出门去，作壁上观。而责任当头的板子，谁都不愿意落自己的头上，自然也就没有了流程的落地的一天。
2、流程设计过程的缺陷
在设计的过程中企业没有真正的考虑自身的状况，流程设计存在严重的不合理性。没有真正认识到管理流程不是软件设计问题，更多的是管理方式的调整问题。并且对于流程优化、设计的工作放到了IT部门去实现，对于流程的理解上会停留在现有流程的复制性整理和描述，并照搬到ERP软件系统中，期望能够获得很好的流程执行。
3、缺少不断改进，并具有足够影响力的团队
比如说，在软件系统中，如何将信用控制作业落地。首先要梳理客户档案，知道客户的资信情况，这需要和财务部门、营销部门进行沟通。第二要建立严格的制度，明确部门间的责任，这需要和企业执行委员会或者总经理会进行确认。第三要指导去遵守这些流程，这需要和具体的财务、营销、分支机构人员进行宣贯、培训和执行过程中控制。能够进行跨领域、跨组织和经营范围的团队对此就显得非常重要。此团队不但是在信息化实施期间，更是要后续持续改进企业固定的团队。很多企业依靠财务部门下属或者独立的信息化部门，来进行履行这样的职责。
出现的问题就有职责权力不够，无法推动流程和信息化；书本化、理论化经营想法过多，对于企业流程缺乏整体理解；具体的隶属于一个部门，产生部门利益趋向，中立性和公正性会有影响；持续改进力不够等等，如此流程化和信息化之间反而形成了一种悖论，流程制定了，系统上线了，作业方式照旧，信息化水平停留在上现阶段。这一切，归咎一点，信息化和流程化的悖论：思想意识低层次徘徊。
思想徘徊是ERP水平无法上升的主要原因。这方面归而求其因，就是基于信息化的流程管理的整体优化思想和企业部门局部利益的巨大差距，造成在思想的人为规避。流程信息化成功的基础
信息化和流程化讲求的整体绩效提高必然涉及到部分利益的损失。信息化水平成功的基础就是在于此。记得朋友说过，在外企，你就是螺丝钉，做好你自己的，别的你不用管，也管不了。这句话，从个人角度来说，就是每个具体的个人就是一个流程节点上代表的角色，他能做的就是该角色定义好的所有内容，与此无关的工作无须角色操行；从整个流程来说，某些外企的流程、职责、角色定义的非常细，细密到，每个角色不能完整的了解整个流程，但是作为一个整个整体来说，却能够完成高效的工作。于是，整体效率和个体效率都得到了体现，同时个体可能有的寻租也被降低到最少。
销售政策的制定以及执行是最具此项特征的。销售政策会包括信用政策、价格策略、促销政策等等。总部制定信用策略时，并要求严格按照既定的结合ERP信息化应用的流程进行执行。按照客户进行全国区域范围内信用总额的控制，如此是整体性的策略。同时进行各地分子公司的同样进行信用额度的分配，从而约束各分公司在执行集团信用时滥用客户总额信用。这就又是局部利益的约束。这样的方式，对于公司来说，能够从总盘子上了解企业客户的总体信用情况，同时又不失内部控制的效果。但在实际作业中，就是如何遵守了。区域市场发展良好的情况下，营销部门会质疑总部在约束他们的发展，销售部门会指责ERP系统中僵化的流程限制他们发货信用，客户的抱怨很高。通过系统的审批需要逐级处理，授权，限制了客户经理采取针对客户的“有效的”营销策略，而特殊关系客户有因为客户经理信用权限，受到了限制。这些都成为推翻信用管理流程，绕开某些环节的理由。最后结果怎样？流于形式，放弃使用，或者销售部门直接进行ERP系统体外循环，达到自己的目的。
问题的实质呢？问题的实质是没人愿意改变原有的行为模式，我们没有在新规则下做好工作的能力。结果就是，我们的市场还是混乱，我们的管理还是停留在这个水平上。所以流程信息化的游戏规则制定好了，之后，就必须要在新的游戏规则中学会游戏，并恪守这个游戏规则，不是破坏、敷衍、回避，而是纠偏估正，需要修改规则时候，态度也是先尊师，后修改。
这就是信息化和流程化成功的基础。
说了很多，信息化之路上，似乎我们还在起跑。关键，我们是否在正确方向上，走在前进的路上。企业目标导向的流程化ERP之路，方是人间正道。
