虽然IT与业务的融合在中国已喊了很多年，但是当前真正实现两者融合的企业少之又少，IT与业务脱节的现象随处可见。很多企业的现状是IT部门把信息系统设计好了，业务部门却认为这没有达到他们的要求，系统并不好用。
从另外一个角度来说，业务部门对IT系统提出了很多新想法，而IT部门却认为这实现起来又是一个问题。而对于企业的信息化建设来说，如何实现IT与业务的融合无疑是非常紧迫的事情，因为如果IT系统不能对企业业务发展起到推动作用，那么它就会成为摆设。要实现IT与业务融合，就要求IT部门和业务部门一起探讨，找到一个实现两者融合的最佳方式。而且，企业业务部门的IT需求在不断升级，IT系统建设符合业务部门的新需求已成为CIO及其团队面临的一个挑战。
对于CIO而言，只是空谈IT与业务的融合的作用远没有给予一些方法更为实在和有效。为了更好地探求如何实现IT与业务的融合，相关媒体邀请了中信控股信息科技部总经理邵正强、盛大互动娱乐有限公司副总裁兼CIO米丹宁，以及中钢集团信息科技部总经理李红，这三位分别来自金融、网络和钢铁行业的CIO，分别从其各自企业所处行业对信息化要求的角度，对如何实现IT与业务融合这一话题进行了探讨。
请问当前中国企业IT与业务融合处于一个什么状况？
邵正强：这与企业所处的行业有密不可分的关系。由于金融机构和工业化机构的性质不同，就导致了各自对信息系统要求有所不同。如果金融行业没有IT系统，企业就存在着关门的风险：银行没有IT，就不能向消费者办理存钱和取钱业务；证券行业没有IT，股票就不能进行买卖。金融领域的IT系统已经不是可有可无的，它已经进入了企业的生产环节，是企业的生产系统。
而在一些非金融机构，IT系统在满足业务发展需要方面强弱的差异还是比较大的。比如在很多制造业企业内，IT系统就是不可或缺的手段。而另一些制造型企业对IT系统的要求相对就弱一些。
米丹宁：的确，IT系统与业务的融合存在行业方面的差异。像盛大这样的网游企业的业务发展是离不开IT系统支撑的，离开了IT系统就无法运转。
到目前为止，中国企业的信息化已发展了十几年，按行业来分的话，差异很明显。因各个行业对信息化的及时性和依赖度有高低之分，从而导致了其信息化水平的差异。
我认为当前的IT系统已经步入一个比较复杂和多样化的时代了。不像之前企业的IT系统建设除了网络、邮件、办公软件，就是ERP系统，现在企业信息化建设内容都有很大的差异。当然，在不同行业、不同企业内，信息化建设也处于不同的阶段。
李红：IT与业务的融合现状很不乐观。不过，这也是信息化发展过程中的必然阶段，是企业信息化建设完成后存在的阶段问题。在信息化建设阶段，由于企业在成立项目小组时会包含IT部门与业务部门的人，IT与业务会出现融合现象，但这是短期的、特定条件下的。而信息化建设完成后，IT与业务的这种融合就会被打破了。
请您具体谈一下为什么这种融合状态会被打破？
李红：当信息化项目在建设中时，业务部门和IT部门的人一起工作，为信息化建设出谋划策，这样业务部门和IT部门就是一张皮。但是当项目结束后，当初在一起工作的同事又必然会回到各自的工作岗位，这样一张皮就又变成了两张皮。而之后，双方的交流就会越来越少。
众所周知，信息化只是手段，借助这一手段促进业务发展是企业的共同目标。而目标和手段之间是需要不断进行互动的。其实，信息化建设的结束只能算是一个阶段性成果，如果业务部门没有真正用起来，那么IT系统也就没有发挥其效果。除了信息化项目建设结束，业务部门和IT部门沟通中断外，还有没有其他原因导致当前IT系统与业务出现脱节现象？
李红：其实，IT系统与业务出现短暂融合也有一个观念的问题。因为现在企业中很多人员并没有真正理解IT系统与业务的关系，只以为是一个阶段性的问题，这是阻碍IT系统与业务融合的一个非常重要的原因。
其实企业应该意识到信息化是一个动态的过程，不是静态的，一旦走上信息化这条道路，就不能停止。如果信息化建设的方向和目标还不清楚，就会导致IT和业务的融合问题解决不好。
邵正强：IT和业务之所以出现脱节，我个人觉得主要有三个方面的原因。第一个方面是企业从过去传统的业务流程向信息化的业务流程过渡的过程中，一定会有一个对业务流程进行再造的过程。
这个过程并不是简单地上一个信息系统就能解决了。因为改变业务流程就一定要改变企业的劳动组合、劳动关系，这些就涉及到组织机构改革的问题。这都不是简单地我们想做某个系统就能把信息化建成了。它也是一个长期的过程，需要逐渐去改变，毕竟业务流程的改造是企业在进行信息化建设过程中要直面的问题。
第二个原因是企业的IT规划和业务规划的匹配，也存在客观上不一致的现象。往往是IT部门做自己的IT规划、业务部门又在做自己的业务规划，两者长期以来存在一个脱节现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致两个系统很难融合成一个规划或一个系统。
第三个原因是当前公司的IT战略也好，企业发展战略也好，都存在一个认识误区。当前，很多人对IT战略提得很高，但是实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度还要差一些。这样就容易导致虎头蛇尾的现象，喊得多、做得少。
米丹宁：需要指出的是，当前IT在企业的应用主要分为两个方向：管理方向和生产方向。管理系统和生产系统在具体应用过程中有较大的差异，不应放在一起来对待。它们之间有不同的逻辑和思维方法，就像语文和数学，不区分是讨论不到一起去的，也不利于企业信息化的发展。
其实，导致IT系统和业务脱节的一个非常重要的原因就是系统的复杂性。生产系统相对来说好一点，管理系统就比较复杂，涉及到多方面的问题。因为管理系统是一个跨学科技术，这就对实施人员提出了很高的要求，既要求他们在管理上有实践经验、认识，在一定程度上还要了解业务，毕竟管理系统是支撑业务和管理的，这就要求技术人员不仅对技术有经验，还要对管理和业务有经验。
所以说信息化对CIO来说既是技术，又是专业，在一定程度上还是艺术。从这个角度来讲，CIO要想将企业的信息化做到令老板以及业务部门的同事满意，是很难的。信息化建设过程中，阶段性的满意是存在的，但不是说哪天就一下子做到位了，这跟业务发展是一个道理。
既然导致IT系统和业务脱节的原因如此复杂，那么对此又有哪些解决方法呢？
李红：应该从IT治理和IT管理两个方面去解决。IT治理主要是从企业的治理结构、决策结构、企业的领导班子配备、管理机制上解决IT问题，这也就是企业设立CIO职位的原因。现在，企业信息化的现状是企业的业务发展战略明确了以后，才告诉信息部门人员，然后信息化再往上贴，这样其实为时已晚。其实，比较良性的发展态势是企业在讨论业务决策时，就有信息化高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。这样就不会像过去一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门，但是最佳时间已经过了。
从IT管理层面来看，IT人员不能只成为技术人员，而应该成为一个集管理与技术于一体的复合型人才，在这中国尤其需要。
那么在IT与业务融合的过程中，CIO该承担哪些角色？
邵正强：作为企业信息化的主要负责人，CIO自身所肩负的职责肯定还不能改变。首先，CIO要做好IT规划和建设，做好IT系统的运营维护和日常管理，这是CIO的本职工作。
第二，在协调IT和业务需求之间的矛盾的过程中，CIO也要承担一定的角色，并为此付出相当的精力。这就意味着在做好IT系统规划和建设的基础上，CIO要充分发挥协调角色，这种协调不仅包括和业务部门的，还包括和财务部门的，因为信息化建设过程中必然会涉及到费用问题和投资问题。通过协调，CIO要尽量把业务系统之间和信息系统之间的矛盾降到最低程度。
第三，CIO还要调整角色和角度，适当的时候做好配角。新的IT项目立项时，CIO不一定要在IT项目里面担当主导角色。我认为CIO在IT项目开展过程中，做配角可能更容易推动IT与业务的进展。这时候，CIO可以把业务部门的负责人推到项目经理的位置，这样有可能最后IT系统成功的概率要高于CIO自己担任项目经理时候的概率。
其实企业应该意识到信息化是一个动态的过程，不是静态的，一旦走上信息化这条道路，就不能停止。如果信息化建设的方向和目标还不清楚，就会导致IT和业务的融合问题解决不好。
邵正强：IT和业务之所以出现脱节，我个人觉得主要有三个方面的原因。第一个方面是企业从过去传统的业务流程向信息化的业务流程过渡的过程中，一定会有一个对业务流程进行再造的过程。
这个过程并不是简单地上一个信息系统就能解决了。因为改变业务流程就一定要改变企业的劳动组合、劳动关系，这些就涉及到组织机构改革的问题。这都不是简单地我们想做某个系统就能把信息化建成了。它也是一个长期的过程，需要逐渐去改变，毕竟业务流程的改造是企业在进行信息化建设过程中要直面的问题。
第二个原因是企业的IT规划和业务规划的匹配，也存在客观上不一致的现象。往往是IT部门做自己的IT规划、业务部门又在做自己的业务规划，两者长期以来存在一个脱节现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致两个系统很难融合成一个规划或一个系统。
第三个原因是当前公司的IT战略也好，企业发展战略也好，都存在一个认识误区。当前，很多人对IT战略提得很高，但是实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度还要差一些。这样就容易导致虎头蛇尾的现象，喊得多、做得少。
米丹宁：需要指出的是，当前IT在企业的应用主要分为两个方向：管理方向和生产方向。管理系统和生产系统在具体应用过程中有较大的差异，不应放在一起来对待。它们之间有不同的逻辑和思维方法，就像语文和数学，不区分是讨论不到一起去的，也不利于企业信息化的发展。
其实，导致IT系统和业务脱节的一个非常重要的原因就是系统的复杂性。生产系统相对来说好一点，管理系统就比较复杂，涉及到多方面的问题。因为管理系统是一个跨学科技术，这就对实施人员提出了很高的要求，既要求他们在管理上有实践经验、认识，在一定程度上还要了解业务，毕竟管理系统是支撑业务和管理的，这就要求技术人员不仅对技术有经验，还要对管理和业务有经验。
所以说信息化对CIO来说既是技术，又是专业，在一定程度上还是艺术。从这个角度来讲，CIO要想将企业的信息化做到令老板以及业务部门的同事满意，是很难的。信息化建设过程中，阶段性的满意是存在的，但不是说哪天就一下子做到位了，这跟业务发展是一个道理。既然导致IT系统和业务脱节的原因如此复杂，那么对此又有哪些解决方法呢？
李红：应该从IT治理和IT管理两个方面去解决。IT治理主要是从企业的治理结构、决策结构、企业的领导班子配备、管理机制上解决IT问题，这也就是企业设立CIO职位的原因。
现在，企业信息化的现状是企业的业务发展战略明确了以后，才告诉信息部门人员，然后信息化再往上贴，这样其实为时已晚。其实，比较良性的发展态势是企业在讨论业务决策时，就有信息化高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。这样就不会像过去一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门，但是最佳时间已经过了。
从IT管理层面来看，IT人员不能只成为技术人员，而应该成为一个集管理与技术于一体的复合型人才，在这中国尤其需要。
那么在IT与业务融合的过程中，CIO该承担哪些角色？
邵正强：作为企业信息化的主要负责人，CIO自身所肩负的职责肯定还不能改变。首先，CIO要做好IT规划和建设，做好IT系统的运营维护和日常管理，这是CIO的本职工作。
第二，在协调IT和业务需求之间的矛盾的过程中，CIO也要承担一定的角色，并为此付出相当的精力。这就意味着在做好IT系统规划和建设的基础上，CIO要充分发挥协调角色，这种协调不仅包括和业务部门的，还包括和财务部门的，因为信息化建设过程中必然会涉及到费用问题和投资问题。通过协调，CIO要尽量把业务系统之间和信息系统之间的矛盾降到最低程度。
第三，CIO还要调整角色和角度，适当的时候做好配角。新的IT项目立项时，CIO不一定要在IT项目里面担当主导角色。我认为CIO在IT项目开展过程中，做配角可能更容易推动IT与业务的进展。这时候，CIO可以把业务部门的负责人推到项目经理的位置，这样有可能最后IT系统成功的概率要高于CIO自己担任项目经理时候的概率。
