冬天并不可怕，可怕的是没有准备。
从纽约到硅谷，从台湾到深圳，从海外到国内，同样的画面：那些手握重金的PE(私募股权)、VC(风险投资)和LP(有限合伙人，PE、VC的出资方)们，一边看着惨绿的股价牌，哀叹着将提前退休的逍遥计划放弃，在勒紧腰带的同时，盘算着可以怎样“创新”地实现退出，套得现金，获得回报。
逆境之下必有勇夫。
“全力以赴拯救已经投资的公司”，是各基金的共同口号。于是乎，在华已有投资的基金们，正在奋力绕开几乎停滞的美国市场，尝试敲开几被遗忘的台湾资本市场，冒着在国内A股市场借壳上市的风险，或和上市公司之间股权互换，进行自救。
一些人的困境，总是另一些人的机会。有准备者，钱粮充足者，兵马强健者，有远见者，有异能者，或是这种逆境之下可以找到淌机会的人。
冬天其实也没那么可怕。
段晓燕
“这意味着红杉资本合伙人损失了几十亿美元，现在红杉合伙人中没有一个是亿万富翁，不少希望曾梦想在50岁退休的投资人不得不打起精神来再次为这个目标而奋斗。”10月初，红杉基金Sequoia合伙人发给内部员工的邮件中这样写到。
“这”的背景是从华尔街开始向全球蔓延的金融危机。截至10月17日，Google、思科，苹果，雅虎的市盈率分别为23，13.5，19.8，18.5倍，市场传达着“惨淡”的信号。
不仅仅是红杉，硅谷沙丘路上的VC老兵们都开始开诚布公地讨论如何应对危机对VC业带来的影响。
这其中包括红杉合伙人迈克·莫瑞茨(Michael Moritz)及道格·莱昂内(Douglas Leone，加入红杉20年中投资近30家企业)，Google 天使投资人Ron Conway，Benchmark Capital合伙人 Bill Gurley(曾投资Second Life)，天使投资人罗杰·依伦伯格(Roger Ehrenberg)等等。
所有老兵们一再强调，所投资的项目公司现在必须“储备”至少半年的现金，不到万不得已不要雇用新的员工，尽一切可能削减各种支出。这些公司目前首要的任务就是——提高盈利能力(Path to Profitability)。
重启网络泡沫期旧“药方”
8年前，一些VC帮助已投资项目公司过冬的“锦囊妙计”今年又被重新推广。
10月6日，Google的天使投资人Ron Conway写了一封邮件给迈克·莫瑞茨和道格·莱昂内，一方面他询问红杉资本的应变策略，另一方面他给出了自己的答案——做好暴风雨前的准备，“投资公司银行账户上最好存上一年够花的钱。”
在下一行，他幽默地称自己抹了灰尘，把旧日的邮件翻了出来与前两者分享。这两信都写于2000年。
在2000年4月17日的这封信中，他提到“基于股票市场发出的危机信号，无法置之不理”。他写信给所有已投资的项目公司，提出五大建议：正在融资的公司必须尽快完成，融资额越大越好；尽可能争取到与VC见面的机会得到融资；必须非常努力地寻找被收购机会(除非你具备了超过12个月的现金储备)；对股价保持清醒、现实的态度；寻求从公司合作伙伴那里得到资金，或者考虑把公司卖给合作伙伴。
20天之后，Ron Conway面对混乱的市场，忍不住又再次给CEO们写信：“资本市场的窗口已经关闭了，包括IPO和融资；市场中最重要的目标是主要在寻求P2P(Path to Profitability，赢利之路)，而不是什么B2C,B2B。”
“如果你银行账户内的资金少于1000万美元，必须尽快融资，除此之外，留个后路，给自己寻找出售的机会。特别是从事B2C业务，内容，社区，商务甚至B2B等业务的公司。一般这个交易需要90天，请尽早准备好这部分支持资金。”
在这封信的末尾，Ron Conway附上与投行接洽收购会议的时间，敦促投资公司参加这次会议。
这一定程度是当时泡沫崩盘中的真实写照。当新的危机再来临时，Ron Conway的应对策略就是对当年经验的提炼。在最近召开的红杉资本在内部会议中，红杉直接将这些信件写入PPT，用以告诫投资公司CEO。寻求“内部融资”
所谓“内部融资”，其实是节约成本的另一种体面的说法。
“削减成本，这意味着部分裁员，营销以及管理费用削减。这相当于一次‘内部融资’，可以为公司赢得更多的时间”。
近日所有对新兴企业的建议中，无论是红杉还是其他天使投资人，都把“节流”当作未来的重中之重。
Benchmark Capital合伙人Bill Gurley在内部备忘录进一步解释，所有创业者必须改变自己的心态，但他观察到，还是有不少企业家存在认知差，维持对估值的过高期望。
“这场游戏中迅速调整的人更有优势”，Bill Gurley认为，生存的机会将留给“那些会省钱的家伙”。
“我所指的节俭不是指不浪费，而是以最少的钱生存。”Bill Gurley写道。
现实环境是，随着对冲基金的崩盘，原来对冲基金的资金不再进入资金供给线，同时公司产业投资、战略投资以及天使投资的资金规模也会下降。
对一个创业公司来说，无法获得外部的资金，唯一的融资途径只有“内部融资”，即成本削减。
他举了一个曾经经历过互联网泡沫破碎过程的CEO的例子。这名CEO，通过两次裁员将人数从130压到28人，相当于裁掉了78%的员工，最后让公司回到赢利状态并成功上市。
这名死里逃生者建议在危机中公司尽量不花钱，办公室再挤也不要换新的，网站不到瘫痪的地步绝不扩容数据中心，绝不增加新员工。每个月还需列出法律，会计等所有费用的预算，列出不同的模型，确定在某个时间点还有多少现金支持未来的运营。
“在经济不景气的时候，节俭是唯一的美德，也是划分生存和死亡的分界线。”在外部资金缺乏的时候，不断延长跑道，加强耐力，想方设法将再次融资的时间表推后。
新投资标准
“硅谷的投资不会就此停止”，虽然在这样不利条件下，Ron Conway表示，他也不会停止投资。只不过现阶段，他将精力都投入在保护现有投资项目公司上，特别是那些没有足够资金储备过冬的企业。
天使投资人罗杰·依伦伯格(Roger Ehrenberg)在博客也表达了这一点，他认为危机要持续到下一个10年。
但“老狗正在学习新把戏”。混乱时期的甄选标准确实有所改变。
“在市场环境不好的情况下，公司应该找到更好、更廉价和更有效率的运营方式。”
现在他将目标公司必须“在未来6-9个月盈利”的标准提高到“可以在6-9个月内得到收益”，强调增加收益的同时必须“降低运营成本”，目标公司还必须拥有“多个收入源，例如：软件、维护、服务等”。
与罗杰不同的是，红杉资本更从管理细节上来确定自己的投资准则。他提醒那些还在延续旧日好梦的CEO赶快醒来，像YouTube这样完全没有盈利能力的公司以超过16亿美元的价格出售给GOOGLE的案例在短期内再也不会出现。
红杉告诫创业者必须节约，节约，再节约！对于任何初创公司而言，都只有两个任务：“生产产品”和“销售产品”，任何与两者无关的人都属冗余人员。同Bill Gurley强调的一样，红杉力劝公司不要租用昂贵的办公室，不要铺张浪费。
它甚至鼓励公司雇用一些年轻移民，因为这些移民往往能不计酬劳加班加点，为公司创造更多价值。
一旦产品出来，公司必须尝试减少工程师的数量，因为其中很多人不再那么重要。同时，在销售人员充裕的硅谷，创业公司必须尽量压缩销售团队，但“提供足够的晋升空间，以鼓励他们超额完成指标”。
但核心中的核心不会改变，即保持现金流是目前最大的真理。
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