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五年的等待，对于任何一个企业来说都是无法想象的。五年之后，也许你已经错过了市场的先机，已经被竞争对手迎头赶上，曾经激起你勃勃雄心的市场份额也许早已被“瓜分”殆尽。
五年之后，头顶着“全球消费电子连锁巨头”光环的百思买终于迈开了自己迟缓的脚步。百思买要在未来6个月完成4家新店的布局，并将于11月份“杀回”期待已久的北京市场。
从一开始的“狼来了”到如今的“不放在心上”，竞争对手们似乎早已不再把“水土不服”的百思买当作威胁，毕竟，目前百思买门店数量只有2家，销售收入不足苏宁的1/30，不足国美的1/60，市场影响力也仅仅局限于上海一个区域而已。毕竟，百思买与国美的1300家、苏宁的800家连锁店不是一个重量级上的“选手”。
但五年的时间是否足以让百思买了解中国。百思买国际业务部CEO罗伯特·威列特对媒体如是说，“以后开店速度会快起来，因为我们懂中国规则了。”
卷土重来
早在今年3月，百思买中国区总部解散了北京办事处，百思买当时表示，撤离北京是企业的内部调整，百思买短期内没有在京开店的计划。而7个月之后，百思买租下了赛特购物中心地下二层，计划在今年11月开出其在北京的第一家店。
2006年12月底，百思买在徐家汇的第一家门店试营业时，国内本土零售巨头紧张地派出各路人马进入门店，打探这个洋品牌的奥秘，甚至在百思买的附近迅速地冒出国美、苏宁店，对它进行贴身防卫。
而这次的首度进京开店，业内几乎一致认为，短期内不会影响北京家电零售的格局。
这种“轻视”并不是无端的，百思买即将在赛特购物中心开出的门店，将采用“店中店”的形式，面积仅有500平方米左右。对于家电连锁来说，经营面积至少在3000平方米才适合，而且目前北京已形成三环、四环家电商圈，百思买进京第一店未选择在热点地区，其开店收益并不被业内人士看好。而之前，百思买在赛特租下的区域原先也为电器销售区，但销售情况并不是很好。国内家电连锁巨头——国美电器集团副总裁何阳青也表示，“我们会关注家乐福、沃尔玛的经验与发展，但百思买在中国的表现不值得去评价”。
目前，国美、大中、苏宁3大家电连锁在京门店总数近200家，北京的市场竞争已非常激烈。业内人士认为，百思买以高端小店的形式进京对北京家电市场影响不大，其更多是百思买试探新模式的一种行为。而且，按照百思买目前在华的发展速度，其半年内开出4家新店的“雄心”有待市场考验。
中国模式之困
早在2003年百思买高调进入中国，欲凭借其资本实力和管理经验与国内家电连锁企业争抢市场；2005年，百思买看中宜家原马甸店址，以年租金8000万元的高价准备开设在华首家门店，然而在首店“揭幕”之时却被黄光裕“横刀夺爱”，2006年9月，国美电器在此开设鹏润店。2006年底，百思买在上海开设了在华首家门店徐家汇店，但第二家店受困于商务部开店批文，经过一年半的难产后，2008年6月底才开业。2006年5月，江苏五星电器被百思买收购，但此后两年间，五星电器没有得到快速扩张发展，反而放慢了开店步伐，2007只增开了20多家门店。
在靠门店数量获取渠道话语权的中国家电连锁市场，百思买一直没有寻找到有效的发展模式。先是抛出了“先付款，后拿货”的敲门砖，也试图与大中、山东三联、深圳顺电等公司进行谈判，但最终没有结果。
而身为中国家电连锁市场的“老大”——国美电器仅在北京就有100多家门店，而且通过先后收购永乐、大中等地方性优势家电连锁企业，门店数量覆盖到了全国的各个城市。截至2008 年上半年，国美上半年营运利润达到12.72 亿元，同比大增42.28%。营业收入达到约248.74 亿元，比上年同期增长17.57%；在连锁开发能力、提升门店经营质量和服务水平上也在快速进步；此外，国美还确立了新的目标，在短时间内将旗舰店从一级市场拓展至二级市场，并进一步完善二级市场网络。
由于目前百思买的门店数量有限，所以现在开店的成本要比国内同行高出两三倍，其在上海租赁的店面租金位居行业内第二高价。再加上百思买之前一直坚持自有物业，统一招聘销售人员，不让厂商的促销人员进场，前期投入的成本很大，每家店的投资都在几千万，而国内的家电零售商有时甚至开一家店只用100多万。这显然是拖慢其扩张速度的重要原因。而且虽然百思买在华单店的利润高，但由于门店数量少，营业收入不够多，其总利润额也并不高，不足以支撑企业良性发展。
而且在国内家电连锁巨头的“围剿”下，百思买的日子更难过。百思买在上海的首家店开店之初就遭到了本土品牌的挑战。仅半年后，国美、苏宁就相继在百思买徐家汇店100米距离内，开设了新家电连锁店面。新店在品牌数量、产品线丰富度上要远胜百思买，且很多同品牌同型号产品价格，比百思买低。此外，在门店布局，产品品类管理上，也与百思买趋同。上海苏宁一高层曾明确表示，已经摸清了百思买的经营模式，并做好了“百思买开到哪里，就扎堆竞争到哪里”的打算。
“看上去更美”
自百思买进入中国后，各种评论和传言不断，大致分为两派：一种充满着对百思买的质疑和不信任，无论对其“先付款后拿货”的政策，还是对其“蜗牛”般的开店速度，苏宁的张近东很早就颇为自信地表示三五年之内不把百思买放在眼里；另一种则在不停地猜测百思买的低调和神秘的背后，把所有的“安静”都归为“暴风雨来临的前夜”。
毕竟，百思买所坚持的“注重消费体验、卖场无厂商促销员”相较于时下国内连锁门店“粗放式”的销售而言“看上去更美”。
在上世纪80年代，百思买与它的竞争对手电路城(Circuit City)之间采取的正是“美苏争霸”的相同方式：价格战、开店竞赛，以销售为中心。但是仅凭低价并不能提高百思买的盈利能力。1997年，百思买的利润率下滑到0.68%，濒临破产的边缘。之后百思买开始以顾客为核心，强调给特定的顾客提供独特的体验和一体化的针对性服务，才得以重新崛起。
而国内的家电连锁业正在日复一日地走上一种恶性循环，而无论家电生产商还是连锁商都尚未找到突破的方法。
据信息产业部的数据显示，整个中国家电业的行业利润率已经由4.8%下降到3.1%。来自下游渠道的挤压使得上游厂商怨声载道。而下游家电连锁商之间的争夺同样越来越激烈，各家都拼命开店，希望通过扩大规模来增强自己对上游的压价能力，凭此击败对手。然而，压低售价势必同样削弱自己的盈利能力，带来整个产业链上利润率的降低。整个家电连锁行业的利润率大约只有百分之一点几。
表面风光的家电连锁模式越来越面临危机。而连锁商们依靠店面租金、赚取进场费甚至占用制造商的货款，把这些被其暂留的货款用来经营房地产等利润丰厚的产业的方式牟利的“类金融式”生存方式又注定难以为继。所有这些都对整个产业链带来越来越严重的伤害。
百思买原中国区总裁吕维民认为，国内厂商之间的合作模式“需要进行改革”，而“百思买的进入，给中国市场带来了新的运行模式，这是家电零售市场未来发展的趋势”。
进入中国的百思买并不想重新回到“过去”的自己，一旦能将这种服务转化为中国消费者的内在购买冲动，大举扩张的时候也许就已经来临。
负责百思买美国以外业务的国际零售运营部高级副总裁Paul Antoniadis接受媒体采访时说：“我们一直认为规模不是问题，在发达的北美市场，我们打算还要再开100家店。但是在还没找到合适的中国模式之前，百思买不会大规模快速扩张。一旦找到了一个成功合适的模式，我们会迅速复制。”
连锁意味着成功则容易复制，同样也意味着一旦失败，就如多米诺骨牌一样轰然倒塌。百思买很清楚这一点，他们等待着迅速复制成功模式的时机。
本文来源：《环球财经》杂志 作者：张玉蕾
