对于这个重要决策，企业归根结底有两种选择：要么提拔企业内部员工，要么雇用外部人才，判断决策的成败完全取决于最后能否找到最合适的人选。越来越多的企业开始从外部寻找CIO候选人，原因可能是内部人才缺乏。最近，电脑设备经销商CDW公司进行的一项抽样调查显示，在约1,000名受访者(包括CIO和企业经理)中，只有38%的人表示已经制定了正式的CIO继任计划。
不管你是从企业内部还是外部搜索人选，你都需要提前制定这样一个有针对性的CIO继任计划。这个计划必须考虑周详，能够同时满足企业的业务和技术需求。内外两种选择都存在风险，但有件事显而易见：如果没有一位精明能干、经验老到的CIO，企业在以科技为动力的全球商业环境中就会陷入不利的境地。
去年夏天，当Juniper网络公司(Juniper Networks，下称Juniper)的CIO艾伦•伯梅(Alan BOehme)离职之后，公司便遇到了麻烦。伯梅是在2005年加盟该公司的，之前他在最佳软件公司(Best Software)担任CIO。去年早些时候，他被牵涉进了一起交通事故中，数月后便以“个人原因”为由提出了辞呈。
该公司的IT业务及基础设施副总裁丹尼•莫奎因(Danny Moquin)随即被任命为代理CIO。不过，当新的首席财务官(CFO)罗宾•德霍姆(Robyn Denholm)在去年8月走马上任之后，公司决定寻找一位新CIO。在找到合适人选前，执行副总裁兼业务流程改造项目主管凯文•史密斯(Kevin Smith)会挑起临时CIO的担子。
“丹尼很不错，”德霍姆说：“假如公司处于稳扎稳打的阶段，那他将会是公司CIO的理想选择，但我们现在的发展太快了。”
今年2月，Juniper把CIO的权杖交给了米歇尔•戈因斯(Michele Goins)。戈因斯曾在惠普公司(Hewlett-Packard)工作了25年，其中后7年她在年收入300亿美元的打印机部门担任CIO。去年7月，戈因斯从惠普公司退休，她表示自己并未主动谋求过另一个CIO职位，但由于她名声在外，因此海湾区的公司知道她退休后便纷纷上门，意图将她揽至麾下。
戈因斯认为这个职位对她来说再合适不过了。她感觉Juniper与早期的惠普公司有点相似，它们都把工作重心放在核心价值观和维持高涨的发展势头上。不过，她认为该公司的IT发展策略模糊不清，应用程序团队也“需要一位识途的老马来引导”。戈因斯表示，她曾留心观察人们是否对她这个“外来的和尚”有什么不满，但并未发现有这样的情绪存在。然而，她感觉到同事仍对她心存疑虑，认为她虽然从大公司惠普那里获得了丰富的经验技能，但在Juniper这座小庙里，她能否物尽其用还是个问号。
戈因斯觉得莫奎因有成为CIO的潜质，但他还需要积累经验。他虽然熟悉IT基础设施的方方面面，但在应用程序方面却不能得心应手。莫奎因现在直接向戈因斯汇报工作。“我会帮助他一步一步地开阔视野积累经验，”她说，“揠苗助长是行不通的。”合适人选
由于判断候选人是否满足职位要求的标准相当主观，所以不管从内部还是外部选才，要找到一位完美的CIO绝非易事。CIO需要具备何种程度的领导才能、技术能力和商业头脑并没有公式化的评估标准，很多时候要视具体情况而定，如公司规模、所处行业以及企业对IT组织的期望程度等等。
很多CIO都是公司从其他地方挖来的。根据我们最近出版的《未来的CIO》研究报告，在参与调查的500位CIO中，58%的受访者表示他们曾受雇于其他公司。这种趋势很可能会延续下去，因为大约2/3的CIO都预计自己的接任者将来自外部，而在去年的类似调查中，这一比例是56%。
之所以会出现这种现象，部分原因可能与CIO们在同一家公司呆的时间不长有关。《未来的CIO》研究报告显示，半数以上(53%)的CIO声称他们已在同一个职位上工作了5年或更久了。这有点让人怀疑，因为当我们向专业招聘人员及咨询顾问验证此事时，他们说CIO的平均任期为3到5年。
有些CIO则似乎患有IT职业漫游癖，喜欢打一枪换一个地方。比如说埃迪•朱(Eddie Chu)就把自己看成是“雇佣兵型”的CIO。在其职业生涯中，他习惯与企业签订基于任务的合同，重新调整企业的IT战略，领导IT技术革新，完成任务后便自动走人，出发前往下一家公司。在历任过的前3个职位中，他都是那个企业里破天荒第一位高管级别的IT经理。他说：“哪儿有公司想提高IT的运作水平，我就飞到哪儿去。”
去年2月，埃迪被渥太华的房地产开发商明托集团(Minto Group)聘用，上任后他便更换了企业的磁光盘(M.O.)存储设备。埃迪表示，明托集团面临的IT局限在中型企业中可谓司空见惯，虽然员工可以正常使用电子邮件，但企业缺乏完整的IT架构，并且“很明显企业级软件都没有得到充分的利用”。他坦言说，手下的25名IT员工大多抱着“不求有功，但求无过”的态度。
埃迪说，尽管房地产业普遍不景气，但明托集团的状况却一直很好。这家“利润丰厚”的公司是由3兄弟共同拥有的，他们制定了雄心勃勃的IT发展计划，因为他们认识到，“仅让IT系统维持运行不足以帮他们实现远大目标”。埃迪的商业头脑和技术能力足以胜任这个CIO职位，目前他正致力于理顺公司5个运营部门的业务流程。
局外人心态
鲍勃•基夫(BOb Keefe)虽然不像埃迪那样频繁更换东家，但14年来他也已经担任过3个公司的CIO了。目前，基夫是穆勒水产品公司(Mueller Water Products)的CIO，该公司是一家水分配及处理系统的制造商和分销商，年收入18亿美元。2006年，供水系统行业的3家知名公司经过一系列合并拆分后成立了该公司，而公司的CIO职位也是新设的。
与埃迪类似，基夫也具有成为IT界雇佣兵的专业能力。他说：“当我听到哪家企业想提升IT能力时，我就觉得自己的机会来了。”供职于穆勒公司之前，基夫是运动服装制造商罗素公司(Russell)的CIO，而更早以前他则是康尼格拉冷藏食品公司(ConAgra Refrigerated Foods)的CIO。
基夫同时还在民间IT组织美国信息管理协会(Society for Information Management，SIM)担任国际主席一职。
尽管在基夫的职业生涯中，他一向是作为外来者被聘为CIO，可是他却主张企业培养内部人选作为CIO的接班人。他的建议很大程度上借鉴了SIM同事的意见以及自己的亲身体会。如果在内部找不到合格的人选，基夫建议企业采取混合策略“循序渐进”培养CIO人才储备：先任命一位候选人(不论来自于内部还是外部)担任IT副总裁，让他在IT部门内工作一两年，然后再提拔为CIO。
某些情况下，企业从外部招聘CIO也许是必要的。2001年，罗伯特•罗森被美国国立卫生研究院(National Institutes of Health, NIH) 下属的国立关节炎肌肉骨骼及皮肤疾病研究所(National Institute of Arthritis and Musculoskeletal and Skin Diseases)聘为CIO。一开始，他曾担心某些对该职位觊觎已久的IT员工可能会憎恨他这个外来者，但实际情况却是，当时IT部门没人愿意接手这个职位。
罗森说：“他们对这个位子不感兴趣。”他分析道，这些IT组织中的高级员工明显认为这是件吃力不讨好的差事，“只多挣5%的薪水，却要付出两倍以上的精力。”
罗森曾试图从公司内部找个CIO接班人，但是他的手下对此一点也不感冒。他说：“员工里可能有一两个人动了心，但他们都没有毛遂自荐的勇气。”
国立卫生研究院过去的原则都是从内部提拔人才，而罗森则是该机构从外部招聘的第一位CIO。以前那种企业文化这几年不再适用了，联邦政府已对各种服务采取了以合同为导向的模式。罗森说，如果以后该机构要招人替代他的话，可能会采取双管齐下，内外部同时招聘的办法。企业文化的影响
继任计划往往与企业文化密切相关：如果某公司有提前制定高管继任计划的传统，那么CIO一职显然也会被包含在内，对于大企业来说尤其如此，在这方面，萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley)等联邦法规发挥了重要作用。把CDW公司的调查数据按照公司规模进行分类整理后你会发现，员工规模超过1,000名的大公司中，有62%都制定了正式的CIO继任计划。
嘉露酒庄(E.&J. Gallo)是加州从事葡萄酒制造的家族企业，它将制定高管继任计划作为了企业的硬性规定。1997年，肯特•库沙(Kent Kushar)在公司担任了一年半的CIO咨询顾问之后，被正式任命为CIO。如今库沙已经64岁了，他正与人力资源部门合作共同制定继任计划。库沙透露，嘉露酒庄正从公司其他部门中寻找身居高位而又具备IT技术能力的CIO候选人，副总裁凯文•巴恩斯(Kevin Barnes)就是他们考察的对象之一。巴恩斯来自销售和市场营销部门，这充分表明了面向顾客的IT策略对于嘉露酒庄的业务模式有着举足轻重的作用。库沙说，巴恩斯的专业是类别管理，这是零售领域中的重要环节，同时也可算作是“一门IT学问”。
嘉露酒庄让巴恩斯参加了一个IT领导力培训班，这是由专门从事业务流程改造的软件和服务厂商nGenera公司开办的。该公司的首席培训官史蒂夫•京格里希(Steve Guengerich)说，培训班课程为期6个月，由哈佛大学教授吉姆•卡什(Jim Cash)设计并主讲。
课程内容专为CIO候选人量身打造，授课形式包括讲习班、远程电话会议、私人顾问以及nGenera公司的协作软件等等。通常每期培训班会有40个经验丰富、“潜力无限”的学生参加。这个培训班名为“IT领导力开发课程”(IT Leadership Development Program)，从2004年起每年开设一期。虽说培训班收费不菲(3.5万美元)，但京格里希说这物有所值，因为据他了解，约半数的校友在培训结束后如愿以偿地成为了CIO，比如公共服务企业集团(PSEG)的CIO马诺•周泰(Manoj Chouthai)，丘博公司(Chubb)的CIO吉姆•奈特(Jim Knight)以及高迪瓦巧克力公司(Godiva Chocolatier)的CIO迈克•格莱希(Mike Giresi)等。
培养CIO的继任者不仅涉及到技术培训，同时也与企业文化有关。凯茜•欧文(Kathy Owen)是雇员福利供应商优努姆公司(Unum)的CIO，32年前她就加入了该公司，从程序员的位置一步步走到了今天。她说，在优努姆公司工作了这么多年之后，她对企业具有极其深刻的了解，这一点对CIO的工作来说非常重要。
多年来，她担任过各种IT技术管理者的角色。9个月前她被提拔为CIO，在此之前她是公司的两名IT经理之一，直接向首席运营官(COO)鲍勃•贝斯特(BOb Best)汇报工作。贝斯特同样是该公司的老臣子，几年来他一直身兼两职，同时担任CIO和COO，现在他终于可以专注于COO这个角色的工作了。
“在我们公司，员工们会有很好的机遇，”欧文说，“我们会留住人才，尽量为他们的职业发展提供空间。”此外，公司也非常重视IT人才的培养。她表示：“我们经常会在人才储备这个问题上拷问自己。我们还必须确保他们的才能与企业的关键技能需求相一致。”内升的缺点
狭隘的企业文化可能会为企业带来不良后果。《IT战争：在新千年管理商业科技》(I.T. Wars: Managing The Business-Technology Weave In The New Millennium)一书的作者、由CIO转行做咨询顾问的大卫•斯科特(David Scott)给我们讲述了一个实例。在他担任华盛顿某公司的顾问期间，该公司曾指派一位干了27年的老执行主管去负责IT部门。斯科特认为，这是公司高层走出的“一步臭棋”。虽说这位执行主管做事值得信赖，但他对IT技术知之甚少，并且他最大的问题在于“人缘太好了”，同事和公司高层都喜欢他，他也为自己的好名声而自豪。
当时，公司正为一桩150万美元的软件部署而头疼不已，由于基层的程序员不愿接受新事物，整个过程受到了相当大的阻碍。作为该项目的咨询顾问，斯科特发现，程序员在学习新系统时比较懒散，因而他们的生产率并未获得提高。但是，负责IT部门的那位高管此时却显得优柔寡断，迟迟不敢采取相应的措施，因为他“从骨子里想表现出自己跟每个人都很友善”，不愿意得罪人。斯科特不得不自己动手制订了生产率指标，这样程序员们就不能毫无顾忌地怠工了。最后，依然怀有抵触情绪的程序员被扫地出门，而那位执行主管也被解除了IT管理的职权。
即使企业正式制定了培养IT管理人才的计划，那也不能保证一定能顺利缔造出一个CIO。盖尔•法恩斯利(Gail Farnsley)是年收入数十亿美元的引擎制造商康明斯公司(Cummins)的前任CIO，她曾花费相当多的时间和精力开发了一个基于六西格玛(Six Sigma)的流程，目的是发掘和培养IT管理候选人。去年，她还在康明斯公司担任CIO时曾接受过我们的采访，当时她表示：“我们并不奢求员工拥有所有的这些技能。”
法恩斯利去年辞职去普度大学(Purdue University)供职后，康明斯公司从汽车零部件制造商德纳公司(Dana)挖来了布鲁斯•卡弗(Bruce Carver)填补职位空缺。卡弗就任后的顶头上司是执行副总裁汤姆•林百克(Tom Linebarger)。后者在聘用卡弗之后发表的一份声明中说：“卡弗拥有领导IT部门的丰富经验，更难能可贵的是这些经验来自于汽车相关行业，这非常有助于我们公司在今后几年内实现快速增长的目标。”
对于从内部挑选接班人的公司来说，一个很大的不利因素是碍于同事之间的情面，公司可能会勉强接受那些实际上力有未逮的候选人。在会计及商业服务厂商申克商务解决方案公司(Schenck Business Solutions)身兼CIO和首席技术官(CTO)两职的詹姆斯•塔雷拉(James Tarala)就表示，他曾看到过一位刚从内部提拔上来的CIO茫然失措，完全不能应付接踵而来的种种挑战。
塔雷拉还曾做过咨询顾问和增值分销商，因此他对CIO及其业务伙伴的角色都相当熟悉。在做增值分销商时，他的主要工作就是让那些初出茅庐的CIO “看清楚业界真正的发展趋势，然后相应地调整方向和平台”。问题是，从企业内部提拔上来的CIO可能会迷恋于可靠的旧系统而不愿进行革新。他认为，具有这种守成心态的人是难当大任的。
高管猎头亿康先达公司(Egon Zehnder)的全球CIO猎头业务负责人克里斯•帕特里克(Chris Patrick)认为，人们对外来CIO的期望要高于从内部提拔上来的CIO。因此，外来CIO上任后，最好先做一番立竿见影的工作来证明自己的能力。帕特里克说：“据我观察，企业对那些不能立马带来成果的CIO总是缺乏耐心。他们雇佣你就是想马上看到成效。你可不能慢悠悠地制订一套为期5年，而且要到第4年才能见效的长期计划。”他建议：“新任CIO最好找出系统中最显而易见的问题，然后尽快把它修补好，这是在为你自己争取时间。”
明托集团的埃迪说，他目前的工作重点不是急于上马某个IT项目，而是正忙着写一本业务流程改造工程入门手册，他的CFO把它叫做《战略规划傻瓜教材》(Strategic Planning For Dummies)。这本书会给公司的掌门3兄弟留下深刻的印象，然后他们便会给予他更多的信任，放手让他在企业内大展拳脚。”
当企业需要更换CIO的时候，有两种方案可供选择，它们各有优劣。内部候选人对公司的系统和流程有深刻的认识，对业务运作也了若指掌，但他们可能经验有限并且思维保守。外部候选人拥有一流的管理经验，并且可能会让IT系统实现跳跃性的进展，不过企业对他们的期望可能会高得不切实际。
在选择CIO接班人时，企业必须慎之又慎，所有潜在的问题都必须考虑到，尤其应当思考清楚自己究竟需要怎样的一个CIO，这会对搜索工作很有帮助。
