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關注:CIO與業務流程的「太極」效應

來源:互聯網  2008-12-05 19:03:16  評論

麗珠集團創建于1985年1月,經過23年努力,麗珠集團已經成爲集醫藥産品科研、開發、生産、銷售于一體的綜合性、高新技術型制藥企業集團。集團員工總數將近5000人,在處方藥的生産與銷售領域具有突出優勢,麗珠集團目前在産品種300余個。麗珠信息總部經理(CIO)董鶴天具有十年多醫藥企業IT從業經驗,近10年部門管理經驗和項目管理經驗,在IT專業方面努力創新和引領行業樣板。鑒于董鶴天先生信息化對業務流程有著深刻地體會和理解,記者對其進行了專訪。

記者:您認爲CIO是否應該關注業務流程?請闡述您的理由。

董:關注業務流程是IT工作中的重點。因現在企業信息化工作與企業業務管理密切相關。如果不了解業務,不管是從外面引進系統還是自行開發都不能契合業務部門實際的需求。

記者:您覺得企業是否有必要單獨設立業務流程部門以及CPO(首席流程官)職務?還是應該將其與信息中心整合?

董:我認爲單獨設立毫無必要。因爲在企業中對業務透徹了解的都是基層的業務部門,如若單獨成立業務流程部門實際上就變成了形而上學,最好還是將其與信息中心整合便于統一的協調和管理。信息中心在企業中主要起著三方面的作用:一、協助業務部門做業務系統的需求梳理與弊端挖掘;二、企業的信息系統與網絡環境維護和管理;三、IT的框架制定與信息系統的開發與實施。簡而言之就是側重利用信息技術爲企業解決業務流程的通暢和效率。

記者:您認爲CIO在業務流程管理中起著一個什麽樣的作用?扮演一個什麽樣的角色?您認爲企業業務流程管理與信息化之間的關系如何?

董:CIO在業務流程管理中主要起著「軍師」的作用。這個作用決定著CIO是一個前拉後推的角色。拉:前期引導,業務部門往往有需求難題,但不懂利用信息系統來解決需求問題,這時候我們就需要對其引導;推:後期推動,業務人員在接受了信息理念後,但並不清楚如何來把業務功能與信息系統互爲相融,這需要我們爲其設計細節步驟後再逐步推動。

業務流程與信息化是緊密相關。如果信息化不與業務相結合就會變成IT人員的系統,脫離于實際應用之外。在推動業務流程中會經常碰到阻礙,最難的是改變人們的觀念。麗珠集團IT建設突飛猛進的五年中,依然不敢保證集團所有的人都能真正轉變了自己的觀念。管理層沒問題,但對于一些基層的員工,卻很難從根本上去改變他們的工作習慣和思維方式。我們加強與其交流的機會,會使他們轉變起來就相對容易一些。逐漸就會有一些員工比較主動,也樂于接受挑戰,樂于接受新事物,願意學習新知識。記者:您認爲CIO如何能在業務流程管理中發揮作用?新形勢下的CIO該如何應對?

董:作用主要體現在二個方面:

一、在對集團戰略體系、發展目標非常清晰的基礎上,給企業決策人提供合理有效的IT戰略規劃和解決方案。

二、「開源節流」增強企業IT的投入産出。如何能爲企業少花銀子多辦實事,必將成爲CIO的績效考核標准。

針對全球經濟低迷、信貸緊縮、需求減弱的惡劣環境,企業的CIO更要講究策略,要有明確的目標和整體規劃。可以充分利用這個不景氣的「空閑」時間來考慮如何節流、加強內部管理來「修煉內功」。目前我們已經著手在企業內部通過IT系統推行標准化、規範化管理。對數據層、網絡層、業務層做一個全面的診斷梳理,找出潛在的風險。

記者:目前,貴企業是哪個部門推動業務流程的優化與重組?是如何推動的?優化與重組您更傾向于選擇這兩者中的哪一種?

董:我們企業專門設立了「集團規劃委員會」。職責爲制定業務策略,強化集團整體業務流程的指導和監督,嚴格按照業務目標進行考核,有效推動集團業務流程的優化和重組。

優化與重組比較而言,我們更注重優化。因重組意味著放棄,但我們回顧一下,增設部門之初肯定又它自己的市場價值和優勢,企業應對該部門進行全面審視,是否該部門的經營策略、業務流程出現問題,如果經過合理得調整、優化後短期內就會顯現出成效,所以我們更傾向于做優化。

記者:很多企業在實施信息系統前,會做業務流程的優化與重組,但有時很難推動,您認爲問題在哪裏?您的對策和經驗是?

董:一、清晰明了業務部門的流程或對業務中的症結足夠了解,那麽在優化流程時肯定不會出現問題。但在實際過程中,往往會有在未清楚症結和需求的情況下盲目推行新流程,這勢必導致互爲沖撞,而無法得到業務部門的配合。二、企業IT人員以及信息化實施方的培訓顧問,需擯棄自己熟谙的電腦語言,一定要用各個業務部門內部的語言來講,來進行交流溝通。這樣才能夠讓雙方准確無誤地彼此交流和理解。

自己的體會是,企業的信息化建設,只有得到所有部門的真正理解和配合,才能確保一次成功。所以,慢一點沒關系,穩一點也沒錯。

記者:CIO應該如何對業務流程進行控制和監管?

董:業務流程控制和監管主要是對業務應用的關鍵問題進行重點關注。爲什麽在流程運行中容易出問題呢?

一是小洞不補成大洞。問題最初都由小開始,在流程中小問題往往都被忽視掉或者注意了但並沒有著手解決,多個小問題彙集起來就演變爲災難。

二是問題積壓。基層人員往往懼怕向上級反映問題,「多一事不如少一事」的態度使問題積壓,與他們交流後引導大家可以不向直線領導報告而把問題反饋給信息人員,待解決後向其部門領導表揚該員工。收集問題的難題迎刃而解。

記者:您認爲CIO的未來發展趨勢是否要納入業務流程管理的職能?

董:這是CIO夢寐以求的。如若能納入其中,CIO與業務部門的溝通協調更加順暢和有效,對業務流程的初始設定提供良好的IT建議。

後記:CIO在日常的業務流程管理中主要扮演一個前拉後推的角色,這一「拉」一「推」像極了太極拳裏的招式。如何把這推拉之式融入到日常的流程管理之中,不僅需要CIO熟稔口訣更需要掌握其中要領方能領會其精髓。

  麗珠集團創建于1985年1月,經過23年努力,麗珠集團已經成爲集醫藥産品科研、開發、生産、銷售于一體的綜合性、高新技術型制藥企業集團。集團員工總數將近5000人,在處方藥的生産與銷售領域具有突出優勢,麗珠集團目前在産品種300余個。麗珠信息總部經理(CIO)董鶴天具有十年多醫藥企業IT從業經驗,近10年部門管理經驗和項目管理經驗,在IT專業方面努力創新和引領行業樣板。鑒于董鶴天先生信息化對業務流程有著深刻地體會和理解,記者對其進行了專訪。   記者:您認爲CIO是否應該關注業務流程?請闡述您的理由。   董:關注業務流程是IT工作中的重點。因現在企業信息化工作與企業業務管理密切相關。如果不了解業務,不管是從外面引進系統還是自行開發都不能契合業務部門實際的需求。   記者:您覺得企業是否有必要單獨設立業務流程部門以及CPO(首席流程官)職務?還是應該將其與信息中心整合?   董:我認爲單獨設立毫無必要。因爲在企業中對業務透徹了解的都是基層的業務部門,如若單獨成立業務流程部門實際上就變成了形而上學,最好還是將其與信息中心整合便于統一的協調和管理。信息中心在企業中主要起著三方面的作用:一、協助業務部門做業務系統的需求梳理與弊端挖掘;二、企業的信息系統與網絡環境維護和管理;三、IT的框架制定與信息系統的開發與實施。簡而言之就是側重利用信息技術爲企業解決業務流程的通暢和效率。   記者:您認爲CIO在業務流程管理中起著一個什麽樣的作用?扮演一個什麽樣的角色?您認爲企業業務流程管理與信息化之間的關系如何?   董:CIO在業務流程管理中主要起著「軍師」的作用。這個作用決定著CIO是一個前拉後推的角色。拉:前期引導,業務部門往往有需求難題,但不懂利用信息系統來解決需求問題,這時候我們就需要對其引導;推:後期推動,業務人員在接受了信息理念後,但並不清楚如何來把業務功能與信息系統互爲相融,這需要我們爲其設計細節步驟後再逐步推動。   業務流程與信息化是緊密相關。如果信息化不與業務相結合就會變成IT人員的系統,脫離于實際應用之外。在推動業務流程中會經常碰到阻礙,最難的是改變人們的觀念。麗珠集團IT建設突飛猛進的五年中,依然不敢保證集團所有的人都能真正轉變了自己的觀念。管理層沒問題,但對于一些基層的員工,卻很難從根本上去改變他們的工作習慣和思維方式。我們加強與其交流的機會,會使他們轉變起來就相對容易一些。逐漸就會有一些員工比較主動,也樂于接受挑戰,樂于接受新事物,願意學習新知識。  記者:您認爲CIO如何能在業務流程管理中發揮作用?新形勢下的CIO該如何應對?   董:作用主要體現在二個方面:   一、在對集團戰略體系、發展目標非常清晰的基礎上,給企業決策人提供合理有效的IT戰略規劃和解決方案。   二、「開源節流」增強企業IT的投入産出。如何能爲企業少花銀子多辦實事,必將成爲CIO的績效考核標准。   針對全球經濟低迷、信貸緊縮、需求減弱的惡劣環境,企業的CIO更要講究策略,要有明確的目標和整體規劃。可以充分利用這個不景氣的「空閑」時間來考慮如何節流、加強內部管理來「修煉內功」。目前我們已經著手在企業內部通過IT系統推行標准化、規範化管理。對數據層、網絡層、業務層做一個全面的診斷梳理,找出潛在的風險。   記者:目前,貴企業是哪個部門推動業務流程的優化與重組?是如何推動的?優化與重組您更傾向于選擇這兩者中的哪一種?   董:我們企業專門設立了「集團規劃委員會」。職責爲制定業務策略,強化集團整體業務流程的指導和監督,嚴格按照業務目標進行考核,有效推動集團業務流程的優化和重組。   優化與重組比較而言,我們更注重優化。因重組意味著放棄,但我們回顧一下,增設部門之初肯定又它自己的市場價值和優勢,企業應對該部門進行全面審視,是否該部門的經營策略、業務流程出現問題,如果經過合理得調整、優化後短期內就會顯現出成效,所以我們更傾向于做優化。   記者:很多企業在實施信息系統前,會做業務流程的優化與重組,但有時很難推動,您認爲問題在哪裏?您的對策和經驗是?   董:一、清晰明了業務部門的流程或對業務中的症結足夠了解,那麽在優化流程時肯定不會出現問題。但在實際過程中,往往會有在未清楚症結和需求的情況下盲目推行新流程,這勢必導致互爲沖撞,而無法得到業務部門的配合。  二、企業IT人員以及信息化實施方的培訓顧問,需擯棄自己熟谙的電腦語言,一定要用各個業務部門內部的語言來講,來進行交流溝通。這樣才能夠讓雙方准確無誤地彼此交流和理解。   自己的體會是,企業的信息化建設,只有得到所有部門的真正理解和配合,才能確保一次成功。所以,慢一點沒關系,穩一點也沒錯。   記者:CIO應該如何對業務流程進行控制和監管?   董:業務流程控制和監管主要是對業務應用的關鍵問題進行重點關注。爲什麽在流程運行中容易出問題呢?   一是小洞不補成大洞。問題最初都由小開始,在流程中小問題往往都被忽視掉或者注意了但並沒有著手解決,多個小問題彙集起來就演變爲災難。   二是問題積壓。基層人員往往懼怕向上級反映問題,「多一事不如少一事」的態度使問題積壓,與他們交流後引導大家可以不向直線領導報告而把問題反饋給信息人員,待解決後向其部門領導表揚該員工。收集問題的難題迎刃而解。   記者:您認爲CIO的未來發展趨勢是否要納入業務流程管理的職能?   董:這是CIO夢寐以求的。如若能納入其中,CIO與業務部門的溝通協調更加順暢和有效,對業務流程的初始設定提供良好的IT建議。   後記:CIO在日常的業務流程管理中主要扮演一個前拉後推的角色,這一「拉」一「推」像極了太極拳裏的招式。如何把這推拉之式融入到日常的流程管理之中,不僅需要CIO熟稔口訣更需要掌握其中要領方能領會其精髓。
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