【eNet硅谷动力专稿】任何项目都会有风险。实体项目如此，信息化项目也是如此。而且，从一定程度上来说，信息化项目因为难以管控，所以，其失败的风险比实体项目要高许多。那么作为企业的CIO，信息化的掌舵人，该采取一些什么措施，来规避信息化项目的风险呢？
笔者在这里就跟大家分享一下自己的经验。
一、逆向思维，以问题找出路
笔者认为，现在大部分企业最大的项目风险在于所选择的信息化项目太过于“时髦”。或者说，很多企业并没有上某个信息化项目的必要，但是出于面子、赶时髦的需要，就迫不及待的开始上某个信息化项目。什么电子商务、商业智能等等，在时机还没有成熟的情况下，就在一把手的一声命下，开始上马了。如此状态下，信息化项目能够有成果吗？
其实，这种情况跟大家思考问题的习惯也有很大的关系。很多CIO或者企业领导在考虑问题的时候，总会有一种惯性思维。现在世面上有什么信息化管理软件，或者说同行上了什么管理软件，可以解决什么问题。以这种模式考虑，可以毫不夸张的说，市场上的任何一款信息化管理软件都符合企业的需要，都能够解决企业的某个方面的问题。此时，什么办公自动化管理软件、ERP系统等等都会成为企业的目标。可是，在经济危机的大背景下，企业资金紧张，能够拿出这么多的资金来购买这么多的信息化管理软件吗？
所以，笔者认为，无论是企业的CIO，还是企业第一把手，都应该学会逆向思维。如企业一把手可以把企业现在遇到的问题告诉给CIO，然后，让CIO去寻找合适的解决方案。如此的话，可能企业只需要上两三个信息化管理项目即可。并且，因为是从问题出发去寻找解决方案，这就好像带着病人去看医生一样，医生更容易对症下药。如此，才能够有效的规避信息化项目的风险。故笔者强烈建议，CIO要带着问题去寻找解决方案；而不要用信息化管理系统去套用企业的现有管理模式。
二、不要做第一个吃螃蟹的CIO
虽然螃蟹味道鲜美，但是，笔者还是不喜欢当第一个吃螃蟹的人。从信息化管理来说，企业的CIO最好也不要有第一个吃螃蟹的习惯。
具体的来说，最好要避免如下的行为习惯。
一是在软件选型的时候，最好要选择成熟的版本。如在选择微软操作系统的时候，笔者从来不选择刚出来的Windows版本。如以前XP刚出来的时候，笔者没有采用。而是当其出来了SP2补丁包之后，笔者才在企业中部署XP操作系统。如果在补丁没有出来之前就匆匆忙忙的升级操作系统，那么笔者不仅要忙于后续的升级，还要为之前的发现的系统漏洞提心吊胆。其实，不仅在操作系统上，在其他应用系统上，也有类似的情况。如当某个ERP软件出现一个大的版本之后，笔者仍然不急于升级。因为根据笔者的经验，某个大版本出现后，总会有些软件上的漏洞。CIO若急着升级的话，就可能会成为软件企业的“小白羊”。所以，笔者一定要等到后面有小版本出现了，如6.3等等。后面的小版本会对大版本的漏洞进行一些改善。
二是不要去赶时髦，采用一些不成熟的技术。信息化技术日新月异，如CIO有“技术优先”的想法的话，则很可能会陷入一个死胡同。出现什么新技术，就不管三七二十一，先拿过来用了再说。我们都知道，任何技术，从出现到稳定、再到完善需要一个过程。新技术的出现，对于搞科研的专家，可能会比较有吸引力。但是，若其要应用到企业中去，可能还需要有一定的距离。因为对于企业来说，往往稳定性是压倒一切的。而新出现的技术，由于没有经过市场用户的考验，最缺乏的就是稳定性。故笔者认为，当某个新技术出现的时候，作为CIO来说，不要做第一个吃螃蟹的CIO。否则的话，企业很可能搬起石头砸自己的脚。
总之，无论是软件选型还是技术选型，又或者寻找信息化解决方案时，企业CIO出于规避项目风险的目的，不能当这个出头鸟。在信息化管理软件稳定性压倒一切的背景下，争做第一个吃螃蟹的英雄是非常危险的。CIO要积极的避免这种不明智的行为。三、把决策的权利交给“专家”
如果把CIO的权利放的过大，其实是一种很危险的授权行为。说实话，现在国内各个企业的CIO离国外的CIO还存在一定的距离，包括笔者在内。因为国内的CIO很多都是从技术岗位上转型过来的。对于企业业务流程、企业管理实务缺乏经验。而CIO要能够对企业进行合理的信息化规划、项目实施，这些管理知识是不能够缺少的。所以，在这种大背景下，笔者认为，我们CIO要学会一些工作的技巧，要把决策的权利交给专家。
如笔者前不久在实施一个商业智能软件，其中涉及到一个“销售漏斗”管理模型。说实话，这个模型笔者以前听都没有听到过。所以，对此笔者是一窍不通。到底要不要上这个管理模型呢？他对于企业的价值到底有哪些呢？笔者无从下结论。为此，笔者就要实施顾问跟公司的销售总监进行面对面的交流。让实施顾问给销售总监做现场演示与解说，而不是笔者当传话筒。然后，笔者再设计了一份“需求调研问卷”。销售总监只要把自己对这个管理模型的认识、对于企业的实用性以及最后的决策意见往上填即可。如此，笔者就不用费心思去考虑销售漏斗模型到底是个什么东西，去思考其能够给其带来什么收益等等。笔者把这个问题巧妙的抛给了销售总监。毕竟他是专家。他的决策要比笔者这个门外汉科学的多。如此的话，就可以非常有效的规避项目带来的风险。
其实，齐天大圣孙悟空，并没有我们想象中的那么厉害。那么其为什么可以过关斩将，保护唐僧取得西经呢？这还不是因为它遇到困难的时候，喜欢找各路神仙帮忙。所以，CIO在遇到自己不熟悉的领域的时候，也要敢于拉下面子，把决策的权利交给专家。这不但对企业来说是福，对CIO来说，更是工作上的一种技巧。
四、一鼓作气，让员工最快的感受到项目的回报
CIO规避项目风险，另外还有一招非常有效的方法，也是笔者经常喜欢采用的，就是要一鼓作气，让企业员工最快感受到项目带来的回报。其实，信息化项目之所以有这么大的风险，很大原因是因为员工不了解信息化管理软件而对其进行抵制所造成的。因为任何一款软件，其能够在市场中存在，其一定有其自身的价值。而有些之所以以失败告终，除了软件本身的缺陷之外，员工的不合作是其中重要的一个原因。
所以，笔者在负责信息化项目的时候，总会想方设法，先让员工尝一下信息化管理软件的甜头。这就好像小孩子刚开始学走路的时候，要给其不断的奖励，其才会越走越顺。如笔者在实施集团财务管理系统的时候，发现集团财务人员现在最头疼的问题不是所谓的那些费用报销、费用审批等高级作业，而只是最简单的单据打印问题。因为以前都是手工填写凭证、账簿，花费他们大部分的时间与精力。而且，一年下来凭证可以装好几箱了。事后，查找起来也非常的麻烦。所以，笔者在上系统的时候，第一个就帮助他们解决这个单据、凭证的套打问题。如此，虽然还需要在电脑中手工填写凭证，但是，可以直接实现套打。事后因为账户出错需要查找的话，也可以直接在电脑中寻找。所以，虽然那些费用报销、预算控制等高级功能还没有实现，可是就凭这一项功能已经收买了人心。由于这项功能切切实实的帮助员工解决了工作上的难题，所以，在后续项目的实施过程中，员工抵制明显减少了。
故，笔者认为，CIO在项目实施的时候，也可以采用“小孩子学走路”的策略。在项目刚开始的时候，急员工所急，把一些用户常见的工作难题先解决了，先为信息化管理软件引得人心。如此，就可以减少项目过程中的阻力，从而降低项目的风险。
虽然信息化项目的风险比较高，但是，只要我们采取有效的措施，而不是一味的逃避，那么笔者认为，仍然可以合理的规避项目风险。以上四个措施，是笔者这几年的项目管理工作的心得，能够有效的帮助CIO规避信息化项目的风险，提高信息化项目的成功率。
