从市场与业务的角度看，新联通在运营支撑系统方面的演进与融合，应关注计费、产品管理和客户服务三个方面，这都是建立统一品牌的关键。
新联通成立，其进一步发展需要在多个层面解决好“融合”的问题。
在新联通的运营支撑系统建设方面，“融合”的意义也非常重大。
重组后的新联通面对新的市场竞争环境，业务支撑系统对整合有着迫切需求。由于全业务组合营销是今后电信运营商提高核心竞争力最重要的一项手段，原网通固话、宽带、小灵通三大业务的“亲情一家”可以说是一个典型性的、获得不小成功的营销手段，下一步再有G网用户的加入，在客户群上将会带来更大的重合度，给组合营销手段开辟了更为宽广的市场空间。只有通过业务支撑系统的融合，创建统一的客户资料和产品目录，才能在此基础上实现全业务组合营销，使企业通过快捷、灵活的资费政策，确保在激烈的竞争市场中抢先一步。
同时，新联通将作为一个全业务运营企业面对客户，统一的服务品牌至关重要，从经营服务方面需要做到统一的客户感知和服务标准，比如统一的客户服务接触、统一的客户账单等，针对原两大公司的业务支撑系统来讲进行前台业务平台(所有的客户接触界面：如10010、10060、网上营业厅、各类代理营业厅和自办营业厅等)的服务界面整合势在必行。
总体看来，新联通全业务运营支撑系统的建设应当关注计费融合、产品管理融合、客户服务融合三个方面。
计费融合
计费融合的重要性不言而喻。对于新联通来讲，WCDMA带来的3G运营已经不再遥远，重组后的业务种类也会越来越多，包括移动、语音、宽带、数据等多方面业务，很多数据业务还呈现出长尾现象。对此，新联通应整合所有以前移动和固网的多种业务，使之有机地结合起来，协调发展。组合业务在这个过程中将更能显示多业务融合的威力，融合后的信息化应用也必然以全方位业务和服务来吸引用户。显然，全业务整合是新联通成立后的头等大事，这关系到新联通以后的发展。
对于这种业务整合的需求，实施计费层面融合是实现业务融合的关键一步。重组之后，新联通面对的是由原联通和网通各自按照传统的垂直建设思路开发的支撑系统中，其系统中有专门针对固话业务的批价引擎，有专门针对移动业务的批价引擎，也有专门针对增值业务的批价引擎。最常见的是孤立的业务平台独立完成批价，再将结果传递给BSS系统。这种现状存在，使得多业务运营下灵活、统一的组合策略难以实现，跨产品线的业务无法做到捆绑优惠。在全业务与3G时代，固网与移动网业务的捆绑优惠、传统业务与增值业务的捆绑优惠将愈加频繁和复杂，因此，必须要有计费引擎，来支持灵活多样的营销方案。当然，实施计费的融合是一项复杂的系统工程，完全意义上的融合计费必须包括单一的客户管理数据库、计费和账务处理程序、产品目录和计价引擎，可以针对预付费和后付费客户提供各种服务的统一账户；同时还要实现根据支付类型或服务产生账单，从后付费账户中向预付费余额账户充值、跨渠道利润和优惠、共享回馈、孩子对父母的免费通话、多余额/共享余额、消费限制、计费建议(AoC)、分开充值和余额转结等功能。计费的融合可以使新联通缩短服务产品上市时间、优化计费流程、实现对不同细分市场的更好服务，从而吸引并留住客户，但需要选择合适的建设路线，通过长期投资建设逐步实现。
产品管理融合
产品管理融合的需求源自于新联通品牌整合与统一的需求。事实上，产品是运营商的资产，如果一个企业连自己在向顾客销售什么都弄不清楚，将是非常可怕的。
新联通的诞生带来了一个庞杂的产品体系。原联通品牌体系较为成熟，具有较为系统的面向个人客户的品牌体系，原网通品牌主要是面对政企、家庭用户开展业务，其品牌体系以业务品牌为主。双方品牌体系的不同特点，使得品牌整合成为一种迫切需求。新联通成立后，应尽快整合新公司的品牌与业务，统一公司品牌形象与服务形象，补齐各种业务的品牌，剔除无竞争力的品牌，避免用户对新联通业务及品牌在认知方面的混乱。
目前看来，新联通现有的运营支撑系统中存在不同产品目录，这将阻碍品牌整合与统一。在全业务营销全面展开之后，系统之间基于产品的数据访问将越来越多，越来越复杂；长此以往，产品数据的完整性、统一性，以及基于这些数据之上的产品规划、新产品开发等都将出现严重的问题。这样的局限性，在全业务运营中将会有具体的体现，比如：没有一个企业级统一产品目录；各系统之间产品目录数据差异很大；各系统间产品数据访问接口混乱等等。
对于这种产品管理的混乱，新联通应尽快对支撑系统进行整合与梳理，以支持产品与品牌策略的统一性：通过建立一个企业级的统一产品目录，为各个子系统提供统一的产品视图和产品数据；当各个系统需要访问产品数据的时候，都与这个产品目录数据库进行接口，不需要再在各个系统之间开发复杂的接口。产品管理融合给新联通带来的帮助不只局限于IT层面，对产品生命周期的改善将使整个企业的运营更为高效和高质量。应该说，产品管理融合是在整个企业运营层面为运营商建立起了统一的产品目录，从而让决策者拥有对产品的全局认识，辨识出各个产品对市场需求的满足程度、上升或下滑的趋势等。这将使得新联通对产品的管理更加准确，更富于流程化和规范化，从而做出更科学的决策。
客户服务融合
如果说，计费融合与产品管理融合是新联通对于运营支撑能力内功的修炼，那么客户服务融合的结果则是更为用户和ARPU值考虑的外功。在全业务时代，面向客户的统一业务管理与交付，以及统一的、体验一致的客户服务渠道，在客户眼里这些将被解读为方便的一站式服务和快速的、周到的客服，而这些都将成为运营商在激烈的竞争中赢得客户的重要因素。要满足这些需求，渠道管理系统、集中化客户数据管理、新一代呼叫中心技术将成为新联通需要采取的三大重要手段。
渠道管理方面，从客户需求角度来讲，新联通的渠道功能需要逐步整合，在原有支撑系统中建立一个先进的渠道管理子系统将发挥重要作用，客户界面可藉此逐步实现统一，业务绑定型的融合产品提供也将突破原来的渠道模式，由销售单一产品进行整合，具备销售多种产品的能力。
客户数据管理则需要集中化。基于统一客户管理的分析，是开展全业务营销、提升用户体验的基础。新联通旧有的业务子系统众多，每个系统都有各自的客户资料库，而且这些客户资料基于不同的数据模型保存和管理，客户分析呈现出孤立的片段，无法形成360度的客户模型。要改变这种现状，涉及到CRM系统和各产品业务平台的整合，最理想的情况是新联通使用同一个CRM系统与同一个业务平台进行交互，一次就可获得用户的每项业务费用；各个业务系统的不同数据标准将得到统一，有利于新联通形成统一品牌；用户在各省的体验将保持一致。
呼叫中心是承载客户工作的直接手段。新联通为了整合服务渠道、统一客户体验，有必要采用一些新的呼叫中心技术。在前端，新联通应当将坐席人工服务、语音自助服务与新兴的互联网电子营业厅、即时通信等在线服务结合起来，并统一客户界面以统一体验；在后端，ERP、CRM、经营分析等系统中可以对各个客户相关的服务和营销信息进行采集和整合，汇聚到呼叫中心的动态决策支持体系中，以提供更为贴切的服务和二次营销。
