虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。
对于CIO来说，如何编制年度预算是个大难题。CEO认为IT部门是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而CIO认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。
CIO和CEO之间就像隔着一道IT预算迷宫，CIO既要穿过迷宫获得CEO的认可，又要在闯迷宫时带着工具找到最佳路径。
关键词一：原则
关键动作：
1.思想重视
2.按高中低档上报
3.分门别类算清投资回报率，包括硬性和软性
4.不轻易许诺
大部分CIO都是技术练家子出身，如果让他们选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。过去一年的市场调查显示，许多CIO发现他们的信誉正在降低。如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司是有价值的，他将在董事会失去一席之地。但反过来，他终于会有一个好机会—成功地建立一项有完善的业务计划支持和可证明收益的项目，提高CIO的地位，为职业生涯推波助澜。
IT预算表为什么重要？是因为上面清晰呈现了企业全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，使CEO能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，CIO还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。
任何一个企业都是以获取利润为目标，那CIO必须拿出可靠的报表告诉老板，IT的投资回报率非常可观才有望顺利拿到预算。而投资回报率怎么计算呢？首先要分类。把近期要做的事情画一张表，将近期可能进行的项目分类，比如说必须进行的项目、高回报率的大项目、锦上添花的项目等。然后在分类的基础上进行组合管理，深入挖掘可预期的收益。几个组合下来，就会有不同的方案出现，呈现给CEO既有据可依，又有高中低几个档次供选择，通过的可能性比较大，相对也会有回还的余地。例如广东移动在做年度预算时，各市公司一般都会做高、中、低三个预算方案，而数据表明省公司一般会取中方案。
此外，对于那种已制定3~5年的长期计划的IT部门，可以考虑以实施的状况调整年度投资回报率。
当然，投资回报率的计算不是那么想当然，有时候甚至会有风险，CIO不要轻易许诺。例如，美国著名的基金管理企业Fidelity在成功上线了一套新的网上订单系统后发现只有12%的客户使用，而许诺的比率是80%—这就是IT小组忽略了对顾客和企业内部员工的培训，就轻易在讨论收益的业务计划部分签字的后果。这句盛行的对CIO的告诫非常中肯且一针见血。
制定一份既容易通过又含金量高的IT年度预算是一门科学，更是一门艺术。一旦掌握了其中的一些窍门，一定会让CIO感到其乐无穷。关键词二：结构
关键动作：
1.研究企业所处状况
2.细分
3.重视培训
IT预算大盘子定下来，作为CIO，为了达到预期目标，如何将IT预算进行细分，怎样细分才最合理？
一般而言，IT预算包括两方面的内容：一是运行原有信息化系统需要的日常基础费用，另一个是计划上线新的应用软件及基础设施升级的费用。对于信息化建设较为成熟的用户来说，大部分IT预算是用于日常维护，经常占到了总额的80~90%。相对比较少的一部分资金用于新的投资或者初始化投资。不过，这也不是绝对的。比如，对于大部分中小企业，信息化基础较弱，他们的IT预算有很大一部分用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业正面临提升商务性能，例如建立SCM和CRM系统，以大大提高他们供应链反应能力或改变客户体验等，而上线这些系统需要建立大型的数据库和存储设备等，因此，上线新系统可能在某时间段内的投入也会非常大。
无论是日常费用，还是上线新应用的费用，事实上，再把IT预算从费用类别进行细分，不外乎软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等六大类，而每部分所占的比例与公司所处的行业类别及信息化所处阶段有关。对于银行、政府等行业来说，在信息安全上的投资非常大，而且呈现越来越大的趋势。对于大型企业和即将走入国际化舞台的跨国企业来说，找一家国外知名咨询公司认真分析企业战略，结合国内外竞争对信息化项目做好前期咨询是项目成功的一半。对于电力等稳定性和安全性要求大的企业，维护成本占的比例最大。
特别一提的是培训费用。目前来看，培训费用是一项容易被低估的项目。一般来说稍有IT项目实施经验的人都不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为信息化并不只是买些硬件、上套软件系统那样简单。事实上，除了学习软件操作外，几乎每个员工都必须学一套全新的流程，同时要求管理上配合做许多改变。因此，要对各部门参与人员进行信息化知识培训，使大家对未来信息化的系统功能和预期可能达到的效果形成共识。这种改变所需的费用必须包含在培训费用预算之内。
2006年初，通过翻看每年的IT预算，许多用户惊喜发现这些年在IT支出上的变化：3年前，硬件投资远远超过软件，现在两者投入几乎持平，且在软件投资中维护的成本正在逐年递增。这是IT建设从起步阶段迈向成熟阶段的标志。
如何进行软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等不同项目的预算配比，需要依不同企业而异。对CIO而言，做IT预算的原则或核心挑战在于如何有效制定IT年度计划。IT年度计划是IT预算的基础，而业务需求则是IT年度计划的根本所在。IT预算一般要在业务部门都报完预算后做出，因为这样才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。在制定预算之前，CIO要与业务部门有效沟通，从而正确制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。虽然企业IT建设难免会有临时性变化，但相对而言，大方向是不变的，因此企业在做每年IT预算的同时，应该对中期IT规划有所考虑和准备，这样工作才能摆脱就事论事的局限。当然，如果企业已经有一份成熟的IT总体规划，这对于CIO把握IT投资重点、制定科学细致的IT预算更为有利。由此可见，为了尽可能地将IT规划做准确，CIO必须把握两方面的脉搏：一是IT技术的发展趋势，二是企业的战略方向。关键词三：考虑因素
关键动作：
1.关注财务技巧
2.考虑设备租赁
3.人员成本、管理费用摊销到业务部门
盘算好了软硬件等部分的预算之后，CIO就该考虑摊销方式、人员成本分配、计成本或费用的差别等因素对预算的影响。一些CIO可能认为，这些是财务技巧，只不过是数字游戏，无关紧要。可是，这些直接影响到预算的最终结果，关系着预算能否通过。为了让CIO有一个感性的认识，先来看一个摊销影响预算的例子。
A公司计划2007年扩大规模，人员增加1000名。据此，CIO需要购买计算机1000台，每台4000元，预算400万元。对于此项预算，甲乙丙三个CIO有三种不同的预算方法。
甲：购买计算机1000台，预算400万元。
乙：购买计算机1000台，需支出400万元，分三年摊销，2007预算年度摊销133万元。
丙：购买计算机1000台，需支出400万元，分五年摊销，2007预算年度摊销80万元。
同样的一项业务，为什么预算结果差别这么大呢？甲CIO计算的其实是本年度的支出，并不是本年度的费用。计算机属于固定资产，不会只用一年，所以应该将购买计算机支出按照使用年限分摊到各年度。那么，乙丙为什么按照不同的年限来分摊？原来，我国税法和会计制度对计算机等硬件的摊销有不同的规定。税法的原则是保护国家税收，规定固定资产摊销年限是5年。而会计制度认为，计算机类产品更新换代很快，如果按照一般固定资产摊销的方法计算，则不能反映真实情况。出于保护投资人利益的原则，会计制度减少了计算机类产品的摊销年限。
在全面预算日益盛行的今天，CIO在预算中考虑使用年限，不仅使预算更符合控制预算的要求，还是高层科学评估预算年度收支状况的需要。不仅计算机等硬件需要考虑摊销年限，使用年限比较长的软件也需要考虑摊销年限。按照目前的规定，单独购买的软件可以作为无形资产入账，摊销年限更长，应计入预算年度的费用则更低。
某些企业可能并不认可这一套方法。摊销并没有减少预算年度的实际支出，而现金流肯定是CEO考虑的首要因素，减少预算年度现金支出正是CEO对CIO的具体要求。对此，CIO应该抛弃用东西就去买这种传统观念，尝试租赁等灵活的方式。通过租赁，CIO不仅可以减少预算年度的实际支出，还可以在变化来临时有更灵活的应对措施。这年头，除了变化一切都在变。年初CEO还意气风发地宣布扩张的宏图大志，好景不到半年，裁员的秘密计划就在悄然实施了。如果恰好采用了租赁方式，CIO就不会为仓库堆满了被裁员工的电脑而叹息。
在预算时，除了考虑摊销年限的影响之外，CIO还需要考虑人员和服务费用的分配。尽管CIO经常与手下称兄道弟，但在做预算时却没必要把他们都当作自己人。CIO负责的信息中心很大一部分工作是电脑维护等，这些人员的工资、办公费用也就应该算到相应的业务部门名下，而不是信息中心独包独揽。
机械工业出版社网络信息中心主任赵少平介绍，该出版社每年度的预算包括三个主要部分：平台搭建、网站建设和日常维护。他说，日常维护费用是按照电脑终端使用数量来计算，各业务部门承担该部门的费用。
CIO能采用哪些措施，不仅根据企业预算年度的业务情况，还要看企业对预算的规定。当然，如果CIO足够幸运，碰上了一个大方的CEO，大笔一挥就将CIO的1000万元预算改成了2000万元。那么，CIO就没必要考虑这么多，只用盘算怎么花掉这么多钱就可以了。只是这种好事已经鲜有听闻了。
临门一脚很关键
在内容与形式面前到底选择什么，这个问题好像早就不用讨论了。很多人看不上咨询顾问，认为他们就凭一张嘴和漂亮的PPT，动辄从用户那拿走上百万的顾问咨询费。但实际上，咨询顾问自然有他们的优势：起码漂亮的PPT能让用户耳目一新，流利的谈吐和说话技巧能顺利表达他们的想法，让用户明白、理解甚至是赞同。可以说，前期的准备最后能不能成功，临门一脚也很关键。
CIO也得有这个本事。不要以为自己拿出来的预算是璀璨的钻石，就不管包装钻石的盒子有多普通；不要以为预算内涵丰富，就不顾及最后的表达方式。诚然，CIO在编制IT预算时下足了功夫，几经考验并多方征求意见，但是最终要面对的是对IT一无所知的CEO。这些CEO们看不懂CIO的数字，也看不懂上面列的各种项目分配和技术指标，他们需要的是CIO用能听懂的语言沟通，良好的语言表达能力、整齐干净的报表、漂亮的PPT，是帮助他们理解预算的捷径，甚至是直接关系到预算是否通过的重要因素。
其实，临门一脚还有另外一层含义。固然，在IT建设方面，CIO堪称专家，但是在企业管理方面，CEO还是略高一筹。利用临门一脚的发挥，预算报表得到CEO的理解，CEO就有了站在企业管理高度审视预算并提出合理化建议的机会。这对于CIO来说，也是一个提升。
