2009年，是我國中小企業信息化全面預算管理系統應用實施的關鍵一年。無論從離散制造企業還是到流程制造企業，無論從金融服務行業還是到國有電信企業，都把信息化的工作推到重要位置。中國信息化正在從國有大中型企業成功移植到中小企業，移植到創新型中小企業，科技型中小企業，傳統型中小企業領域。中小企業信息化也將從應用傳統的ERP系統、CRM系統、SCM系統中走出來，逐漸進入一個全新的「信息化全面預算管理」領域，從而掀起一股全面預算促進中小企業信息化快步成長的浪潮。對於中小企業來說，這是一個千載難縫的機會！
當前，從本質上來看，ERP、SCM、CRM等一系列產品不是中小企業信息化首選產品,因為實施這類系統的失敗案例太多了，負面影響太大了，無法打消中小企業的後顧之憂。因此，全面預算管理系統擇機而動，一馬當先，作為一款新型的、集現代企業管理意識為一體的先進管理軟件，全面預算管理軟件能夠最直接為中小企業創造價值！
當今，企業信息化大行其道，為了增強自身的競爭力，占國內企業絕大多數的中小企業正在展開企業管理信息化建設。當大多數企業擁有了最基礎的財務管理軟件之後，繼續選擇上何種信息系統成了他們最大的難題。不是說沒有選擇，而是可選擇的產品實在太多了，ERP、SCM、CRM等一系列產品，說好說壞，比比皆是，讓人不知道怎麽選型。實際上，中小企業信息化系統選型很簡單。只要企業在務實的基礎上，分析自己所在的行業特點，找到核心競爭力，按自身特色提出需求，最適合這個需求的管理系統，就是最合適自己的產品。
ERP、SCM、CRM不是中小企業信息化首選系統
在我國數量眾多的企業中，中小企業占了絕大多數。這些企業不可避免地要加入國際化企業的競爭行列，而實現企業信息化是參與挑戰的必要條件。但是中小企業的多樣性及其靈活多變的經營方式，加上相關投入量的限制，使得很多中小企業很難開展信息化建設。而實施了信息化建設的很多企業在此過程中也存在諸多問題，效果並不明顯。分析其中關鍵，選型問題尤為突出。
系統選型成功的三要素是：環境要求、目標合理、需求推動。信息化是中小企業迎接新經濟的挑戰、大幅提高運作效率、降低運營成本、把握新的商業機會的必由之路。但因為中小型企業主要面臨的是增強競爭力的問題，解決生存和發展的問題，所以在很多中小企業管理者眼裏，最主要的投入應該在生產設備改進、工藝改進上。同時由於國內一些企業把管理軟件宣傳成普遍大型化的影響，進一步導致管理者認為信息化並不是主要著重點。
實際上大部分中小企業並非真正需要大型的ERP產品，他們需要的只是能解決企業成本控制與管理的全面預算管理系統(以財務管理為核心特征)、財務管理等的基礎軟件。因此，中小企業在擁有了基本的財務管理軟件之後，最好先選用全面預算管理軟件，解決最大的成本控制問題，掌握企業的資金脈搏;而且船小好調頭，有效降低了全面預算系統實施失敗的風險。中小企業鑒於資金和人員的問題，選擇對自己最有用的軟件，建立基本覆蓋公司的信息點網絡，建立統一的信息技術平臺和數據中心，分階段逐步實現信息化建設，應是最佳的方案。而信息化的目標應定位為「有效監管企業成本」，把實施的重點放在企業內部的財務管理與預算管理上，同時這也是企業提高管理創造效益的重要組成部分。
中小企業信息化全面預算務必強化預算目標與分解
全面預算是當前我國中小企業信息化建設的趨勢與重要組成部分。中小企業信息化不要只盯ERP等管理系統，要把目光盡快轉向全面預算投資與管理領域。預算目標是信息化全面預算的基礎，沒有目標，企業就談不上「全業務、全員工、全過程」的信息化預算管理工作。那麽，信息化預算目標到底是指什麽？信息化全面預算管理專家、厚盾科技公司總經理陳龍章認為，全面預算目標是指根據戰略規劃所制定的年度經營目標，並按一定周期分解到具體責任主體（責任部門或獨立核算主體）。首先，預算目標是根據企業戰略規劃、戰略目標制定，一般每年制定一次；其次，預算目標一定會分配到具體的責任主體。同時，預算目標有財務類目標和非財務類目標，一般包括：收入指標、成本指標、利潤指標、現金流量指標、質量損失指標、管理效率指標、安全生產指標、創新發展指標等。
那麽，中小企業信息化預算目標在全面預算管理中有到底哪些作用呢？
厚盾科技總經理陳龍章總結為四點：一是，目標指導作用。預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了企業年度的經營目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算；二是，預算平衡作用。企業在預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，可進行預算目標模擬達成情況分析，通過模擬分析，可評價所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，企業一般會將預算目標作為平衡點，通過調整相關預算項目預算，使所編制預算滿足預算目標的要求。比如，在厚盾全面預算管理軟件的預算編制系統中，我們可以將預算目標作為校驗項，如果系統發現所編制預算不能滿足預算目標要求，會不允許提交申請，或者給出明確警示信息提示；三是，過程監控作用。企業在預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，並通過對問題的根源分析，及時進行調整。比如，通過厚盾全面預算管理軟件提供的預算執行過程控制，不僅通過事後的差異分析及時發現並解決問題；還可將預算目標作為監控目標，實現過程中的實時監控。另外，通過圖形化的儀表盤，可直觀的監測預算目標的完成情況；四是，績效考評依據。預算目標可作為績效考評的關鍵考評項，根據對應責任主體所完成預算目標情況，給出相應的獎懲。預算目標設定值與實際完成值的差異，為企業績效考評提供了客觀的依據。
接下來，中小企業如何設定及分解信息化全面預算目標呢？新華聯集團財務總監趙仲傑、厚盾科技總經理陳龍章等業界全面預算管理專家一致認為，首先，根據企業戰略規劃，設定預算目標體系。一般一級預算目標項包括收入、成本、利潤、現金流量指標、質量損失指標、管理效率指標、安全生產指標、創新發展指標等。通常，一個預算目標體系的一級以不超過7項為宜。在由一級預算目標項向下分解時，有兩種分解路徑：一是按責任主體分解，例如，將收入目標分解到不同的分、子公司，分、子公司再分解到各個事業部等等；二是按下級預算目標項分解，例如，將收入分解為產品收入、技術服務收入、主營外收入等，產品收入又可分解為A產品收入、B產品收入等。同時，從實際管理需求出發，需要同時按兩種路徑進行預算目標的分解。同時按兩種路徑分解，可以驗證預算目標設定是否合理。在預算目標分解時，一定要明確預算目標的責任主體，以及預算目標的周期。一般，預算目標的周期包括年、季度或月，預算目標項的周期要視具體預算目標項所代表業務性質而定，一般對於損益類，如果有條件，最好能按月度進行分解。
全面預算管理系統最直接為中小企業創造價值
「企業管理軟件並不一定都是非常龐大的系統，針對一些規模比較小、尚處於成長中的中小企業，加以大型的企業管理軟件無疑會使這些企業難以承受。像我們公司的產品，就針對大型企業和中小企業做了明確的區分。就拿全面預算管理軟件來說吧，全面預算管理小到單個企業簡單的進銷存，大到集團之間的貿易往來，可大可小，這才是全面預算管理的一個更高的境界，也是世界的潮流。」國內專業的全面預算管理軟件供應商厚盾科技總經理陳龍章這樣指出。
中小企業「麻雀雖小，五臟俱全」，其運營基本上包括了生產、供應、銷售、財務、人事，甚至研發等。但限於規模，中小企業內部專業分工不細，一般一人「身兼數職」;內部管理水平由於中小企業最重「機動」彈性，要快速應對市場變化，對內部工作制度化、系統化程度不足，全面預算系統的精確度與完整性較差，管理方法受資深幹部主觀經驗影響大;不同行業的企業之間，很難找到相同的運行規律，這些特點決定了中小企業信息化的難度。
自從誕生全面預算管理思想和系統之後，中小企業的各個流程環節的管理，都可以通過預算的形式給予體現，加以管理，幫助中小企業在管理過程中獲得利益，也充分說明了全面預算管理系統區別於ERP、CRM、SCM等管理系統的重要性。中小企業信息化的成功離不開全面預算管理系統的支撐。
因此，中小企業在系統選型時，對於軟件廠商的產品，首先要考慮的是行業特征：企業是處於哪個行業?生產形式是離散式還是流程式?其次是企業特征：供應鏈中定位——供應商、配套廠商、渠道、零售?是集中式管理還是分布式管理?如果采用從針對大型企業的ERP軟件延伸出的中小企業版本，選型全面預算管理系統，有可能並不是很適用。
不論在國際還是國內，大型企業實施全面預算管理系統一般都是爭取在客戶關系管理、營銷、財務系統方面有所突破，然後在生產計劃和設備方面進一步完善;而中小企業管理信息化的目標應定位於第一步實現內部全程信息化預算管理，即傳統的進銷存，客戶關系監控，這樣，能夠最大限度、最快速地為企業帶來效益;第二步實現生產管理或者分銷管理，建立完整的由內至外的供應鏈管理，實現企業的全面管理。
今後，針對中小企業信息化建設，必將獲得全面預算管理系統的大力支持，全面預算管理將伴隨我國中小企業信息化建設一路同行，必獲成功！
