李维是天驰集团信息部经理，一位准CIO。七年前由李维牵头开始了集团的信息化进程，他凭着一腔热情把企业的信息化做得有声有色，经过四年的努力，在全集团几十家分公司全部推广了由他主持开发的业务系统，系统涵盖了全公司的经营业务。
集团内部的自我竞争
天驰集团是快速消费品行业的一家著名企业，在全国有几十家分公司，由于产品的特点不适合远距离销售，大多采用本地生产本地销售的模式。
在企业计算机系统应用之初，确实使各公司的业务流程得到了一定的规范，系统的运行效率和可靠性也很高，但随着企业的发展，有些地方出现了在集团内部各公司间市场的自我竞争，同时集团公司对分公司的运作状况也不能做到了如指掌，一定程度上存在“内耗”的现象。
“独立核算”的鸿沟
对于分公司的管理李维也有自己的想法，就是通过实现各公司间的信息系统的联网，实现集团公司对分公司的精细管理，但由于分公司采取“独立核算”的模式，经营上相对独立，产生了一种似乎不可逾越的鸿沟。
李维感觉他要让领导认识到信息系统对于公司运作经营，特别是长远发展的影响。只有领导重视了，工作才有可能向前发展，但是由他来推动分公司业务的整合、财务的整合是否有些“越权”？
七年以前，他是初生牛犊不怕虎，在很多问题上他能够明确地说出自己的看法和意见，而且全部得到了总裁的认可，而现在越来越觉得自己做起信息化来有些缩手缩脚。
对于目前流行的信息系统和管理理念，公司的决策层也没有表示出明确的态度，而对这种新的改变，李维深知其中的风险，现有的系统运行平稳，大多数人都是维持的态度，李维不知道他该不该再冒这个风险。
李维不知道这些是不是他应该想的问题，这些都涉及到公司的管理模式的变革。李维也明白，他不是第一个发现现行模式弊端的人，但其他人都没有提出，由他这个准CIO来推动这些变革合适吗？
李维很困惑，他该怎么做呢？该如何实现整个集团信息系统的整合？深入地支撑企业发展战略 （陈继东 中国中煤能源集团公司信息中心副主任）
企业信息化建设一定要水到渠成，当多数人感到应该做的时候，再按照早已准备好的方案去实施。
天驰集团信息部经理李维的困惑其实不是“集团如何精细化管理”问题，而是企业信息化建设如何持续深入地支撑企业发展战略的问题。
理论上说，集团企业如何精细化管理是集团公司高管层考虑的问题，作为信息部经理应该积极关注这方面的问题，可以经常向公司高管层提出有关建议。但是由信息部经理来“推动分公司业务的整合、财务的整合”，实现精细化管理，却是越俎代庖的做法，成功的概率非常小。
其实，今天天驰集团信息化建设面临的问题，是四年前埋下的隐患。李维“经过四年的努力，在全集团几十家分公司全部推广了由他主持开发的业务系统，系统涵盖了全公司的经营业务。”
但是由于各种原因，天驰集团的“各分公司信息系统也采取了相对独立的模式，每个分公司都拥有自己的计算机系统，各分公司的系统和集团公司没有实现联网，不能实现全国一盘棋”。这些业务系统的建设违背了“统一规划，统一标准，统一接口，方便集成”这个集团公司信息化建设的基本法则，到头来辛辛苦苦建设了几十个信息孤岛，也就使李维越来越困惑。
下面给李维支几招：
1、与企业一把手及主管领导多交流，灌输企业整合的理念，取得领导真心支持。
2、与财务部门、业务管理部门多沟通，要让这些管理部门认识到集团整合的需要，由财务部门及业务部门出面提出你给他们设计的财务集中管理方案，业务统一管理方案等。这样成功的概率会较大。
3、依据天驰集团总体发展战略规划制定信息化发展规划。在信息化发展规划里包含财务、业务等分项整合方案，以及分公司业务整合方案，由一把手推动企业的改革、整合。系统整合数据同步 （师少辉北京北开电气股份有限公司IT部长）
企业的变革之路没有现成的模板可以复制，需要企业找出适合自己未来发展的精细化管理需求。
李维所在的集团综合调控能力不够，对分公司经营情况不能准确及时掌握，不能将分公司资源进行有效的整合以使其价值最大化，市场管理不规范不能形成统一的市场开发策略。
李维所在的信息部门支撑不起这样重大的变革。他必须和决策层沟通，赢得支持，使决策层明白，集团未来要做到的精细化管理只能通过整合的系统和同步的数据为基础才有可能实现。
天驰的未来变革之路也没有一个现成的成功的模式可以复制，如何走出一条符合天驰集团实际情况、能够支撑集团未来发展要求，同时又切实可行、风险相对可控的改革之路呢？我想要明确如下几个问题：
适合集团发展的精细化管理
作为信息部门经理的李维要和集团部门、高层以及分公司进行广泛深入的沟通，了解集团业务的实际需求，未来集团管理的发展方向，现在信息系统存在哪些问题，问题背后深层次的原因是什么，通过什么途径可以解决，在未来信息系统中必须要解决的问题有哪些，急迫性如何，集团的支持力度有多大可能性等，根据集团实际情况，统筹规划方案。
初期的方案要有多套，必须明确哪部份是需求底线，哪些可以取舍，可以分期分步完成，同时考虑到公司支持力度、系统实施步骤和周期、集团需要付出的成本、人员配备、风险等因素，关键环节需要的预案，将预期达到的效果向决策层表达。
选择合适的软件系统
天驰集团还是根据实际情况，确定如何整合现有系统，是在现有分公司独立存在的系统基础上，新建一套集团的数据集成系统，还是新建一套集团集中的信息系统，逐步整合分公司业务。
前者的优点是分公司业务调整不大，影响面较小；但缺点是系统整合的需求要非常明确，数据要实现双向交互，实时传输数据难度很大，系统的技术风险高，集团提升管理的空间不大，只是将现有系统的数据整合以利于集团数据分析。后者的优点是集中平台、管理规范、数据统一和实时，集团管理可进行重新调整，以利于对分公司的综合调配；难点是分公司业务调整大，需要切换系统，实施难度较大。平稳推行
实施是非常讲究科学和方法的，在实施过程中要加强团队的沟通和配合，引用项目管理的机制，做好基础数据的整理。
做好人员的培训工作，引入有效的激励机制，控制好工作质量、进度和成本的关系，善于分析和总结，将成果及时展现给决策层，以利于更大的支持。
在项目的推行范围方面，可以选择几个分公司做试点推行，调整在试点单位遇到的各种问题，以降低大面积推行时的难度和风险，提高工作质量的效果。
可以预见在不久的将来，集团可以统筹调配分公司产能，以利于分公司均衡生产和有序发展；可以跨地区调配产品库存，提高产品周转减少成品损失。
可以掌控分公司经营细节，可以科学调配分公司资源，实现规模经济，使资源应用效益最大化。
集团企业的信息化规划（方渝军 赛迪顾问股份有限公司信息化咨询中心总经理）
信息化规划首先要制定信息化战略规划，然后建立信息化架构，然后我们要具体落实信息化规划。
天驰集团首先要明确的是实现企业发展战略的关键是什么？这是天驰集团信息化规划的根本的思想，第二步是企业信息化规划的基本思路。
实现企业发展战略的关键
整个集团企业在中国的整体经济中具有明显的影响力和主导作用，这是因为集团企业基于自身的集体资源容易购置产业链和产业小环境，所以对整个经济主导作用十分明显。同时规避新兴市场、产业风险和领导新兴产业上也有影响力和资源基础。
集团企业行业分布特点，一个是产生规模经济和产业整合的行业，还有资金密集型、高新技术产业，然后是国家特殊的行业，涉及到国计民生的特殊行业。
总体来讲，影响我们目前集团企业发展的一些关键因素主要是体现在以下几个方面：
首先在产业层面上。目前产业的趋同性要求我们提升集团管理的能力，也就是说对于同行业的集团企业来讲，竞争的能力目前已经从依存存量资产的优势转变成为拥有优秀管理能力的优势。
第二是在战略层面上，集团战略部署变化明显加快，影响集团企业的发展。再有集团企业战略结构不稳定性也影响着集团企业的发展。在管理层面上，集团企业与集团发展战略的不匹配，以及管控模式缺乏有效的支持系统，也影响整个集团企业的发展。
通过这些研究，我们总结认为，集团企业管理能力的提升成为集团企业整体战略落实的关键。企业集团的管理能力就是指战略执行能力、资源平衡能力和利益协调能力，通过优化战略结构实现资源的合理配制，如何实现集团整体战略和可持续发展。
当前目前集团企业由于企业的跨区域、跨行业以及跨所有制、多元化特点，使其具有普通单一企业所无法比拟的资金、技术、市场优势，但同时集团企业也由于其规模的庞大、管理分散带来诸多问题，导致了三大困惑。主要是权利制约、协调难、资源集中、优化配置难、信息共享、反馈难。
信息技术的应用已经成为提升集团企业管理能力的重要手段，这在业界已经成为共识。信息技术的应用可以将集团企业的管理方式从被动式反应变成主动式规划，从而提高预防防范风险和应对方式，降低内部摩擦成本，最终形成集团企业的协同战略部署的执行。
建立一流的集团企业必须有一流的管理和运营能力，要有一流的信息技术的支持。目前国内集团企业的信息化现状应用需求是什么状况呢？经过我们的研究认为，目前从四个纬度进行了分析，
首先从战略发展方面，集团企业没有从产业发展、战略的高度，从信息技术改造传统产业，实现跨越式发展的高度认识信息化价值。另外在管理能力方面没有将集团企业的变革与信息化相结合，在集团企业与成员企业之间的管控模式、责权体系、管理模式等方面没有突破原有的模式。
然后是业务协同方面，业务关联性高的集团企业，在协同设计等方面，缺乏信息集成的应用，信息知识缺乏统一规划，成员企业各行其事。水平较高的企业在集团也不能得到信息共享，信息孤岛林立，所以提出了要以信息化减少他们的差距，通过高效规划，实现在战略决策上的科学化、资源利用最优化、利益协调合理化以及财务业务一体化、产业管理精细化等等。信息化规划的基本思路
经过前面的关键的分析之外，提出了信息化规划的思路，简单说一下集团企业信息化规划的基本思路。我们强调战略一致性思路，我们的信息化战略一定支持集团发展战略。信息化规划的主要层次和内容主要从三个层面：
首先要制定信息化战略规划，然后建立信息化架构，然后我们要具体落实信息化规划，从上到下是具体实现的过程。首先要规划适应集团发展战略和信息化战略，对集团发展战略体系进行分解、剖析和理解。提炼出一些战略、市场发展战略等，分析他们与信息化战略的相关性，最后总结出信息化的发展战略。得出信息化战略体系，包括指导思想、基本原理、发展目标、主要任务以及将来的信息化整体发展蓝图。
其次机遇战略建立集团企业信息化架构，包括五方面：应用体系、信息体系、技术体系、信息安全体系和管理体系，应用体系一定是建立在业务流程梳理优化上，规划适应集团业务系统架构，涉及集团总部和各成员企业，信息体系一定要根据集团企业的信息主题来进行统一信息资源部署，治理统一的信息标准，为信息共享建立标准。
技术体系从集团企业整体角度规划应用系统的网络环境、硬件基础、软件基础，最关键的是提出统一的技术规范与标准。然后信息安全体系从组织、制度、流程、标准和信息安全技术等方面，对集团企业的信息化安全建设进行统一的规划。
最后要规划企业IT组织和服务管理绩效和风险控制等内容。这是我们的应用体系架构规划的逻辑模型，包括了确定主要业务流程、业务流程信息需求、信息技术需要的应用功能、需求、流动等等，来构成集团的应用体系。
最后进一步落实集团信息化规划，主要包括了IT建设的实施策略，解决管理优化与系统实施的优化，要解决这些问题。再有解决IT建设实施计划，包括组织、基础设施、核心系统等，还有IT投资效益问题，最后还要分析IT风险和管理的问题。
集团信息化要成功必须关注的几个保障措施：
一个要加强领导，各级领导高度重视，不光是一把手重视。同时不仅要有领导重视，还要建立近期监督机制和检查办法，督促各企业的执行，以及有效的人才与资金支持。
第二方面强调以业务为主导，业务部门驱动IT建设，将来集团信息化建设也要强化业务主导思路。
第三方面是规范化，集团企业要强调信息化规范，加强人才培养、突出专业分工化，借助外脑，定期开展信息化评估。最后要讲究效益，慎重投资，加强投资保护。集团管控与精细化管理（李田田 汉普管理咨询(中国)有限公司咨询顾问）
对企业来说，更重要的是集团企业管理方式的转变以及业务流程的优化和变革。
集团企业是指以资本为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体。集团企业的出现一方面是企业家追求“规模经济”以规避风险的结果，而另一方面随着企业规模的日益扩大，也面临着战略失当、职能失调等一系列问题。信息系统的出现为实现集团管控提供了有效手段，通过数据实时集中、管理的透明可视、流程的集成可视大幅度降低集中管控的成本，实现集团管控的效益。
类似于天驰这样的集团企业由于管理上的分散性，信息系统相对独立，分公司以及集团总部独立核算，通过报表汇总合并的方式得到集团整体的财务报告，往往造成各种财务信息滞后，甚至信息失真。因此，天驰建立集团级的信息系统实现集团管控与精细化管理已迫在眉睫。
通过对案例的分析，可以看出天驰集团目前面临的主要挑战是：
缺乏决策层的支持
集团式企业的控制权，尤其是财务集中控制一直以来都是管理者头疼的事情，渐进式改革必须是最高管理当局推动，财务拉动企业整合，当然离不开一把手的支持。但是，案例中的李维却得不到领导的支持，因为“目前的系统与业务贴合很紧密，完全能应付现阶段业务的需求”。
中国交通建设股份有限公司CIO蔡魁元曾说过，信息化建设如何获得领导的支持，关键在于一个“定位”的问题。首先是领导对信息化工作的定位，也就是看领导是否把信息化作为企业发展战略的一个组成部分。很显然案例中的领导层未能意识到信息技术的真实作用在于引领业务创新和管理模式创新，认为信息系统只是企业发展的“工具”或“助手”。如果领导对信息化定位准确，那么企业信息化建设也就成功了一半。至于如何去做，那就要靠李维去努力了，不论是“讨领导欢心”还是与领导“常交心”，总之是要给领导“加加温”。
进行管理模式的变革—削藩
集中管理的过程，既是一个“削藩”的管理紧缩过程，也是一个专业化分工的过程。以国泰君安证券公司为例，削藩之后，原先独立核算的营业部不仅不负责财务，IT技术也将剥离出去。营业部门不用设置技术人员来做Unix系统开发。伴随着财务信息的大集中，小诸侯式的独立法人的营业部结构悄然向管理方向转变，即按营销线和营运线分别管理。原先大权在握的营业部，逐渐远离独立王国，而向服务业务方向发展。
在推进集团化管理中，如何削减子公司的抵触因素，做到“收放自如”的集团管控？让各分公司在财务控制权体制下的既得利益者放弃权力，无异于虎口拔牙。案例中的李维已经意识到这一难点，当然全凭他一个人是不可能解决这一难题的，在得到决策层的充分支持之后，作为变革推动者的CFO/CIO要做的事情还有很多：
搭建集团管控平台
集团管控系统工程的建设从管控平台的搭建开始。管控平台包括公司治理、集团战略、组织架构以及由此形成的管控模式。管理信息系统必须能够基于管理模式需求的变化，提供灵活多样的集团解决方案。职能管控
职能管控是集团管控的必控一环，职能管控包括战略管控、财务管控以及人力资源管控。战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而财务管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
天驰集团从以下几个方面着手进行财务的集中管理：
◆ 集团财务核算。集团统一会计核算体系，统一财务报表格式，规范管理。
◆ 预算管理。集团公司对各成员企业的预算拥有最终决定权。分公司根据集团公司下达的各项指标编制年度预算，上报集团审批。
◆ 集团资金管控。利用信息系统实行集团内部资金集中统一管理，将集团内部的资金事项由集团公司统一办理和审批。
◆ 投资管理。集团公司将对投资的范围和额度进行控制。利用信息系统，实现集团对投资进行事前计划、事中控制、事后分析的管理，使资本性支出透明化。
◆ 合并报表。信息系统自动出具集团合并会计报表，以向财务报告使用者提供反映集团整体的财务状况、经营成果和现金流量的会计信息，以利于财务报告使用者做出经济决策。
◆ 财务分析。信息系统提供对财务的分析功能，具体包括财务计划、预算和预测、盈利分析、成本分析等，实现财务分析可追溯、监控业务的目标。
目前多数集团企业的财务信息化做到了集团会计核算的标准化、规范化这个层次，依然属于集团财务信息化的初级阶段，或者说是运营财务阶段。企业管理层应该认识到，集团财务管控的重点不是会计核算，而是实现集团战略的重要手段，因此集团财务管控焦点是实现集团的战略财务管理，即投融资、全面预算、合并报表、财务分析和绩效管理。
业务管控
业务管控包括研发管控、营销管控、供应链管控以及品牌管控。其中供应链管控关注的不是单一企业的供应链运作，而是集团内部多条供应链通过共享、整合、协同，达到集团价值最大化的目的。
集团企业供应链集中管控有以下几个方面：集团采购、集团销售与集团物流管理。通过供应链的集中管理，集团企业可以共享客户供应商资源；制订统一的采购、销售价格，以控制采购腐败和避免内部竞争；统一制订供应链计划以发挥协同互补和效率优势；可以共享内部资源，集中调配，优化库存；通过供应链协同运作弱化经营风险等。
集团企业在自身发展过程中，由于总部功能的基本定位、战略目标的变化、组织结构的调整、母子公司管控模式的不同，以及竞争激烈的外部市场环境，集团管控的内容及管理重点也会相应发生变化及调整，如何针对企业的发展状况选择合适的信息系统以及实施策略，还需要在实践中进一步研究和体会。管理信息系统的出现无疑为集团企业管控提供了有效的手段，但其只是一种信息化工具，更重要的是集团企业管理方式的转变以及业务流程的优化和变革，只有将两者良性地结合起来，中国企业才能在国际竞争中立于不败之地。
