因受电力部门的影响，工厂限电已进入第十二天，全厂的职工都休班了，只有公司的中高层管理人员在开一个半年总结会。会议重点讨论内容就是从今年第一季度到现在，在人员、设备都未增加、所用工时也未减少的情况下，产量却提高了三分之一，所有中高层管理人员都迫切想知道答案是什么。
进入2008年，中国制造业整体面临着严峻考验，不仅是华南一带沿海的出口型企业，连地处内地的企业也无法避免人员工资上涨和原材料上涨所带来的生存压力。每一个制造企业都在边跑边´着粗气，这些企业相信机会总是留给那些剩下来的企业。
一、µ旺季带来的矛盾
每一年过完春节，机械行业即进入了黄金季节，冬季就开始逐渐进入了µ季，我所在的这家企业，每年冬天也得开足马力准备明年春天的库存，到了旺季开始，前一年冬天备得满满的仓库库存很快就会销售一空，有些订单还是无法满足，出现这种局面公司领导认为生产能力不足是其中的重要原因之一，另外就是刚才所提到的行业季节周期特性。
按常理说，冬季备多些库存，不就可以满足来年的销售了么？可是这样做明显也有弊端，一是库存较大会占压企业资金，二是会增加企业管理成本，举例来讲，笔者所在的这家企业的产品要求有很高的精度，产品受高温和低温的影响将会产生几微米的公差，在发货之前质检人员必须对所有库存产品进行检查及校正，在保存的过程中还要经常的涂防锈油。这些年来，企业员工从春节后上班开始就像拧足了发条的机器人，一直要到十一国庆节后才能舒口气，这期间除了五一劳动节和中秋节会休两天假之外其余时间从不休假。
二、从库存积压到减少
2008年三月份一结束，生产部门统计出来的数据就让公司的中高层管理者感到吃惊，比预算的产量高出近三分之一，且突破了历史最高水平，所有管理者认为这个月份只是特例。然而在接下来的几个月，产量开始节节攀升，最高值出现在了六月份，产量比往年最高月份的产量还要高出40%。这不得不让所有人深思产量上升背后的原因。我们更是出现了往年不曾有过的现象，不仅没有增加一小时的上班时间，而且以前从来无缘的星期天也有了。且产量和销量在均衡的状态下开始良性的Ñ环。
2008年6月半成品库存与去年同期对比图：
因为2007年公司搬到了新厂房，三车间的半成品仓库中竟没地方可以放产品，车间主任三番五次去找副总反应情况，在当时虽然没有客观的事实证明仓库太小，张副总还是在车间主任再三要求下，划给了三车间一间新仓库。2008年出现的情况却是，不仅新仓库被空了出来，就连旧仓库也空了二分之一，且每个仓库的工位器具也闲置了一大部分。可以说这些都发生在公司上线ERP之后，具体的变化是：
原来真实的企业状况就是销售部经常就某个客户的某张订单尚未完成或某个品种还没完成而天天催生产部，生产部再催车间，车间再反映某种原材料不够或是组装车间领料的时候反映外购的成品不够，生产再转催采购，材料采购到再进行生产。应收账款的数据掌握在财务手里，但财务却不具备管理的职能，因此应收账款的周期在180天以上，管理层却全然不知。
现在的工作模式做到了可以提前采购进行安全库存，以保证生产连续性。生产不用再事后管理，工单到了哪道工艺，控制环节在什么地方，生产进度到了什么地方，预计哪天可以交货，一切都可以有序进行，2008年产品的生产周期由原先15天缩短到10天，物料短缺情况基本不出现，应收账款随时可见，高层的监督职能也具备了，财务的管理职能也完善了。用一组数字来说，上ERP后，公司目前库存降低了26.85%，应收账款的收账周期缩短了20天，废品率下降了3%；用于产品的消耗物料下降了20%，资金周转率也随之提高了，所以产量也进一步提高。再举一个有关生产工具使用的具体小事例，上ERP以前生产一个产品要耗费多少钻头都不清楚，后来生产部领导通过报表对比两个工人的工件数量和消耗，发现差别很大，经过调查发现，原来其中一个工人嫌钻头太长不好用，每次使用前都用切割机切去一截再磨，这样比较好定位，结果当然用得就快，而截去这一节当然也就是企业增加的成本，这之后，根据报表专门有了产品的消耗定额管理，并制定了相关奖罚制度，就这样规范的管理开始逐渐向企业的各个角落延伸。
四、储备管理走出困境
以前要说ERP能如何实现这些功能，公司大多数领导并不相信，说到底公司上ERP的最开始的目的只不过就想控制一下数量。之前公司只有三个后勤人员，岁末盘点时除了我们精密产品6%的废品率一年损失的5000多套之外，其它的四个主打品种竟然比账面上少了近万件。公司的一把手不敢相信这是事实，亲自加班加点的把数字算了一遍又一遍，从中分析出来的结论就是，企业的工件太小，衣服口袋里都可以放七八件，在废品率超标、仓库数量又没有严格管控的情况下，这样的损失也就不足为奇了。为了使盘点搞准，公司还发明了ABC盘点法，就是将盘点人员分成三组，为防止出现点数失误，每个品种都要清点三遍，三个组的数量相差不能大于1‰，两组数量一样者过关。这样的现状在笔者的企业中持续了好几年，尽管各种方法都尝试了，但最终在大批量投入又大批量产出的Ñ环生产中，企业还是弄不清究竟丢失多少，职工报工的数量是否和产出相等。
公司的高层细细的算了笔账，一年因这些原因损失的钱足够我们买上一套ERP系统，基于这种管理现状，企业才走上了ERP之路，但没想到的是，ERP的管理思想却在以后的日子里渐渐体现出来，尤其在今年外部经济环境较为恶劣的情况下，公司依然保持了快速的发展。储备管理是一个在笔者所在的企业中流行了近三年的名词，这种储备管理的管理模式和储备管理的工具ERP，也真正的让我们找到了做好储备管理的最好途径。
