随着全球金融海啸对实体经济的冲击力加大，外贸依存度超过70%的中国经济和处于全球产业链下游的中国企业集团，双双面临背水一战的结构调整和转型升级。面对价格泡沫破灭、投资需求放缓、利润增长缺乏支撑，几乎所有中国企业都发现，不能再依赖资源型成长和不断投资扩张而获利了。眼下空前的不确定性，考验着每个企业应对风险的能力。
股份有限公司高级副总裁 李友
当中国企业集团10年来赖以快速扩张的良好外围环境变得异常严峻时，如何利用新技术来形成品牌核心竞争力，如何借助信息化来提升集团管控的效率、降低企业经营风险，中国企业集团其实并非现在才如梦方醒，而是已经执著追求了10年。
用友NC作为具有自主知识产权的大型企业管理软件民族品牌，10年来深入参与并见证了中国企业集团管控全面升级的每一步。
财务软件到管理软件
2008年，是用友公司成立20周年，也是用友高端管理软件产品NC的10周年。NC，是用友针对大企业的拥有自主知识产权的高端管理软件系列产品。NC的开发起步于1998年，而NC作为产品线，则是用友董事长兼总裁王文京在新世纪元年的2000年亲自命名。如今，用友NC已当之无愧地成为中国高端管理软件市场第一品牌。
NC是英文New Century的缩写。用友公司决心进军高端管理软件并以新世纪来命名新产品，当时有两个立足点：一是要面对21世纪的New Century，二是要适应高端客户——中国企业集团——在新世纪的改革与发展。NC最初的出发动力，就来自于1997年申银万国证券和1998年中海油两大全国性企业集团对财务实施集中管理的需求。
1998年，几乎可以看作是中国大企业集团的“元年”。1998年以后，通过资产重组，我国在短时间内产生了一批大型企业集团。到了1999年9月，中共中央十五届四中全会形成了组建大型企业集团清晰、完整、明确的思路，即“发展企业集团要遵循客观经济规律，以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全。要在突出主业，增强竞争优势上下功夫。”作为深谙中国国情的用友NC，即使是看好了大企业集团市场，在NC转型到管理软件的初期，也并没有脱离中国实际走高、精、尖之路。1997年底，用友NC研发的第一代产品，还只是考虑如何将自主品牌的财务软件实现跨平台运行。1998年4月，用友NC推出了第一代采用JAVA技术开发的基于B/S结构的网络财务软件NC1.0。但直到2001年3月的“新世纪新管理”发布会上，用友NC才隆重面市。
实际上，从1998年到2000年的NC1.0时代，用友NC一直处于管理软件的初期摸索阶段，解决的是“别人有，我们没有”，即“有没有”的问题。用友NC作为管理软件具有里程碑意义的标志性产品，当属2004年8月正式发布的NC3.0。
2002年1月1日，用友实施重组，NC事业部正式成立。由于国外管理软件进入中国后是从高端黄金客户切入，因此，用友NC从诞生之初就一刻不敢放松对国外软件的关注。
但很快我们便发现，用友作为植根于中国的本土厂商，生存空间其实非常大。首先，西方ERP产品都有很标准化的流程，而绝大多数中国企业的业务流程和管理的标准化还有漫长的路要走。其次，中国地区差异太大导致产品有较大的地区价格差异，因此中国本土公司的树型结构分销网络要优于西方的网状结构。
如果说NC1.0诞生之初还在集团财务软件的“猿”阶段的话，2004年的NC3.0已经进化成完整的“人”，同比之下，时至今日很多国内厂商起步较晚，其解决方案更多还停留在“猿”阶段。
NC3.0最本质的变化在于引进了“协同商务”和“集中管理”这两个重要管理思想，并开发出了集中财务管理、供应链管理、生产管理、人力资源管理等模块；NC解决方案所覆盖的行业，也从2000年的金融、房地产扩展到NC3.0时期的集团制造业、流通行业、传媒出版行业等6大行业。可以说，用友NC此时已经从财务软件成功转型为管理软件。
我们之所以说NC3.0具有里程碑意义，不仅仅是指产品和技术层面出现革命性创新，还有一个更重要的原因，那就是从NC3.0开始，NC逐渐积累了一批集团客户。用友自1998年立志进军高端管理软件，中间经过六七年近乎是百折不挠的努力，直到2004年进入NC3.0和后NC3.0时代的NC5.0、NC5.02、NC5.5等，NC作为用友公司高端管理软件的品牌定位，开始真正确立。同时从2003年开始用友在中国本土市场全面超越国际领导厂商，连续多年在成为市场占有率第一的厂商。
从单企业管理到集团管控
“与中国企业集团共成长”，这既是用友NC的经营理念，也是用友NC的成长轨迹。
截至2006年底，中国企业集团共计2856家，其中国有及国有控股企业集团有1364家，占全部企业集团的47.8%；集体控股企业集团347家，占全部企业集团的12.1%；其他类型控股的企业集团1145家，占全部企业集团的40.1%。
早在1997年用友公司做出向ERP转型的战略决策前夕，王文京便提出“未来不会有独立的财务软件公司存在”的论断。与此同时，用友公司也早在10年前就意识到，集团公司既是企业集团的投资主体，同时也是决策中心和管控平台。尤其是在经济快速实现全球化和信息化的21世纪，集团管控的功能定位是否准确、组织架构是否科学，对能否发挥集团公司整体优势、确定母公司管理控制模式、提高集团公司核心竞争力，都有着决定性作用。
企业集团是由多个企业以产权纽带连接在一起且具有长期合作关系的企业群体。集团公司的主要职责，并不是在一线组织生产；集团管控的特征，可以概括为“分散经营、集中管理”；集团管控的目的，主要是为了最大限度地利用资源、优化配置、提高整个企业集团的市场经济效益，寻求整体效益或效率大于部分之和的结果。尽管用友在本土企业中率先将“与中国企业集团共成长”作为最重要的一次战略转型，但中国企业集团的“先天不足”，让用友立志于做中国本土管理软件旗舰之路充满坎坷。
由于脱胎于计划经济，集团公司“控制力弱”造成绝大多数中国企业集团自身“先天不足”。首先，不少中央企业是通过行政划拨组成的企业集团，母公司晚于子公司出生。其次，所谓集团，仅仅是把企业简单“粘贴”起来，资金、技术、产品、渠道以及人力等重要资源基本由子公司掌控。而母子公司间“四肢发达，头脑简单”的畸形关系，则导致母子企业之间、子企业之间缺乏协调、各自谋生。再次，由于计划经济时代的企业管理“沙漠化”，因此连掌控重要资源的子公司的信息化基础都非常薄弱，连产品档案、人员档案、会计基础工作规范管理等基础管理工作都不统一。
面对中国企业集团发展初期的“管理沙漠化”，国外管理软件巨头的发展策略是直接抢滩资金实力最雄厚的少数大企业集团的ERP。用友NC则凭借自己在本土财务软件市场占有率的绝对优势，在1997年将ERP作为公司战略转型的同时，也逐步形成了双重“农村包围城市”的进军策略；即在不放弃中端老客户的前提下，从两方面稳步实现针对大企业客户的产品线升级再造：一方面从财务软件转型到管理软件，另一方面从母子公司分布式管理到企业集团统一管控。
2003年，曾经是用友NC最困难的一年，那一年甚至因为交付实施资源跟不上，我们曾被迫主动放缓了的销售。但很快，我们就清晰地认识到，高端管理软件的销售、交付和售后服务比财务软件复杂得多，所需的人力和时间也比以前多得多。用友NC要想在管理软件领域与国际巨头一拼高下，不能仅仅注重产品开发的技术环节，更亟需着手支持体系变革。
紧接着，整个用友公司都从销售和交付体系改革入手，将销售和交付体系从纯分销变成了分销、直销与合作的混合体；即越简单的产品，分销比例越高；越复杂的产品，直销比例越高。接着，我们建立了集中/分布式服务支持体系。当产品开发和支持体系两个轮子同时转动起来后，NC终于在2005年实现赢利。
就在NC从失败边缘刚刚重新站稳时，中国企业集团发展也开始了上新台阶。2005年，国资委提出了增强集团公司控制力的5项措施，包括加强企业信息化建设，运用信息化手段，实现集团公司对所属各级子企业的实时监控和管理；逐步实施企业全面预算管理，探索资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理等。此后，国资委也多次强调增强集团控制力，“管控”成为国资国企的热点话题。
NC当然必须搭上这班快车。2006年底，用友在底层平台与IBM密切合作，推出了融合IBM WebSphere 应用服务器技术的NC5.0版。这是具有强大功能的二次开发平台，不仅能够快速构建客户的个性化应用，还解决了一直制约NC的平台性能难题，使NC5.0 顺利通过了百TB千人并发测试。如今，全国员工数达70万人的中国邮政，每天仅并发用户数就达7000人。NC在千人并发技术大关上的突破，将用友NC向大企业集团提供的高端管控服务带上了新高度。
10年来，依托用友50多家分子公司、2000多家合作伙伴、2000多人的专业服务团队、5000多人的营销服务网络、300多家高端产业生态链合作伙伴，用友NC获得了飞速发展。自2005年用友NC系列产品实现盈利的3年来，NC保持了快速增长。2007年用友年报显示，用友NC高端业务线仅产品即收入2.38亿元，占用友软件四类产品销售总收入的26%，同比增长达51%，是用友增幅最大的业务线。
可以说，用友NC经过10发展，已经在产品基础、业务基础、专业团队基础和客户基础全面有了较深厚的积淀，因此在冲刺世界级方面，用友NC非常有信心。
植根本土到世界级管理
如今，高端管理软件的“中国品牌”大幕已经拉开。其重要标志是：用友管理软件和ERP软件迄今已连续 6年在中国大陆的市场占有率名列第一，而且超过第二、三名的总和，成为亚太地区最大的管理软件提供商。用友公司的下一个目标是“成为世界前三的管理软件提供商”。而“成就世界级管理”，则是用友NC已经启动的最新战略。
过去的10年，NC不仅带领用友从财务软件升级到管理软件，更实现了用友从单一软件提供商向软件产品、解决方案和应用服务提供商的全面升级。未来的10年，NC依然将是用友冲刺世界级发展目标的重要棋子。
当前，全球经济最大的看点是经济全球化下的大洗牌和全球产业链整合。可以说，用友NC早在金融海啸没有起来时就开始密切关注并深刻反思经济全球化、反思产业链竞争、反思中国企业集团的发展。
■用友NC发布三化策略
基于对经济全球化不可逆发展、企业竞争已经金融产业链和供应链竞争时代的重要判断，2008年3月，用友NC发布了三化策略，即“全球化集团管控，行业化解决方案，平台化应用集成”。其中，“全球化集团管控”是相对于企业集中管控平台的架构而言；“行业化解决方案”是相对于企业信息化系统的业务特征需求而言；“平台化应用集成”是相对于企业内部系统功能进行一站式整合而言。而全球经济近两年的发展态势，已经证明用友NC的三化策略兼具战略性和操作性。
■用友NC发布总体经营策略
在2008年年初提出三化策略的同时，用友NC又提出了总体经营策略，主要包括客户经营和高端产业链的合作两大部分。
用友NC的商业模式是以直销为主，自己开发，自己营销，自己服务，90%以上的客户都是自己提供服务。在客户经营方面，用友公司今年提出由产品经营模式向客户经营模式转型，就是围绕客户的需求，为客户提供更加主动的客户级应用，提供更加深度的客户经营，按客户计划开展体系化的客户经营策略，提供全生命周期客户服务。
用友公司正在积极推动中国高端产业生态链联盟的发展。目前，生态链上已经有300多家商务合作伙伴，如IBM是用友的产品与技术合作伙伴，德勤、北大纵横等是用友NC的集团管控咨询合作伙伴等。用友公司已经与其战略合作伙伴、行业解决方案合作伙伴、技术和产品合作伙伴、咨询合作伙伴、开发合作伙伴以及部分研究机构等，建立了密切合作关系，目标是推动高端产业生态链平台成为各成员共同的营销平台、交流平台、资源共享平台。
■用友NC发布全面风险管理解决方案
转型升级，是当前中国企业集团发展的核心要点；企业内控与风险管理，则是中国企业集团在此番转型升级过程中的重中之重。尤其在当前全球经济受到金融海啸巨大冲击之际，越来越多的中国企业集团已经直接将内控与风险管理作为转型升级最具操作性的落点。2008年11月27日，用友NC正式对外发布“用友NC内控与风险管理解决方案暨用友NC5.5产品”。这是中国国内第一套全面支持“中国萨班斯”——《企业内部控制基本规范》的企业管理软件，内涵了COSO内控与风险管理框架，从内部环境、风险评估、控制活动、信息和交流、监管五方面需求着手，充分满足企业管理者的决策需要，并能不断适应企业的发展。
此外，用友NC还基于企业集团的特征以及迎战风险的最新迫切需求，于近期推出“冬日健身”和“雪中送炭”两个计划，具体将主要围绕以下四方面助推中国企业的转型升级：第一，深化系统应用，实现全面集团管控。第二，先深化过程控制，实现行业业务管控。第三，深化产业链协同，实现平台集成管控。第四，老客户关怀应用。
总之，在当今经济运行和企业运营中不可预见风险增多的环境下，用友NC将全力为危机中的中国企业集团提供转型升级的信息化支撑，为包括上市公司在内的中国企业集团迎来下一个经济景气周期提供“加速器”！
作者简介：李友，北京大学工商管理硕士，用友软件股份有限公司高级副总裁，主管集团与行业解决方案事业部。1996年加入用友，历任用友公司总裁助理、总裁办公室主任、人力资源总监、副总裁等职。
