破解之法
针对上述的三个方面的原因，结合kevin所遇到的麻烦，我们分别提出如下的应对之策。
对策一，全局考量，既见树木又见森林。
破解局限思考的谜局。
kevin在处理市场部提出的新需求时，只局限在市场部内部的流程设计，却忽略了与销售部之间的职能交叉，导致实际操作当中信息的重复录入和一线员工的工作量加大，最后不得不动用行政命令强制执行，虽然暂时平息了冲突，却为日后系统的稳定运行埋下了隐患。
如何摆脱局限思考的限制呢？对kevin来说，形势已经十分严峻，Simon时期种下的祸根已经开始慢慢显现，这个时候，去抱怨前任的不负责任和缺乏远见已经毫无意义，而且企业的领导者也不会乐意看到一个只会抱怨束手无策的CIO。
当务之急，kevin必须迅速掌握现有系统的实际情况，以前的缺失已是既成事实，无法改变，但后续还会有若干项目要上马，必须在对全局把握整体考量的前提下进行，不能再重复以前的老路了。
首先，绘制企业的信息化地图。就像“知识地图”一样，把企业已经部署的、各个部门正在使用的系统进行彻底的清点，了解其主要功能、使用者、覆盖的流程、与其他系统的交互等基础信息，把陷入混乱的信息化建设理出一个头绪，这样kevin在开展工作时才能有的放矢。
其次，提高需求评估的层次。业务部门由于自身的专长和关注不同，考虑问题难免会有这样或那样的局限，容易从自身的利益和方便出发提出信息化的需求。kevin在评估业务需求时应该注意跳出某个业务环节的局限，站在企业的高度去考虑系统的规划，不能再像以前一样，业务部门说什么kevin就做什么。
再次，管理业务部门的需求。也许kevin对市场部的了解不如市场总监深入，但是谈到对销售、财务等业务的了解程度，kevin却有着自己的优势。面对业务部门的抱怨和不满，kevin应该充分利用自己对不同部门的业务流程的了解，从信息系统建设的整体规划方面提出自己的建议，说服业务部门顺从企业的整体利益，对各自部门的流程做出必要的调整，而不是依靠冷冰冰的行政命令来强制执行。对策二，谨慎推进，加强风险管理。
舍弃急功近利的心智模式。
“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”我们都知道如果头痛需要服用阿司匹林，你不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。
信息系统在实施过程中也有时间上的延迟情况。kevin在市场部的功能完成后就立即推广全面使用，而对工作量的影响事前估计不足，才引起店面人员的强烈反弹。所以，kevin在全面实施某个新系统或者新功能之前，应进行充分的内部测试和局部试运行，并对全面推进后可能存在的风险进行评估，制定应对措施。
具体来讲，kevin可以在功能开发完成并通过内部测试后，先在离总部较近的几家店面进行试点，以便在向全国的店面推广使用之前及时发现问题。这样既可以避免由于考虑不周导致的潜在缺陷，也可以避免由于时间滞延导致的混乱影响面过大的弊端。
对策三，耐心等待，寻找有效的“根本解”。
建立共同愿景，屏除短期对策。
最容易找到的解决方法，往往不会是最有效的解。在彼得•圣吉的理论中，只有找出有效的杠杆解，才能真正解决问题，尽管那可能意味着花费更多的时间、承受更多的压力，但如果屈从于容易见效的短期对策，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化。
无论是kevin还是他的前任Simon，他们都妥协于方便获取和短期效益的诱惑，而放弃了寻找长期有效的“根本解”。因为IT规划耗时耗力，为了尽快取得成效和争取老板的更大支持，Simon选择了在缺乏规划的条件下提前开始信息化建设；因为信息化现状复杂和难以把握，为了尽快满足市场部的业务需求，kevin选择了按照市场部的需要开发新模块；因为协调多个部门的流程优化十分困难，为了尽快平息争端和推进系统应用，kevin选择请老板颁布命令强制店面执行。
以上种种，都是现实中放弃寻求“根本解”，屈从于“短期解”的例子。表面上看是kevin等人在现实的压力下，不得不采取了舍本逐末的方式来解决问题，实质上，是由于企业内部缺乏一个清晰明确的共同愿景，因而导致在压力下轻易放弃寻求“根本解”。
这个问题依靠kevin的一己之力解决起来可能会有一些难度。因为，只有企业内部的所有部门都专注于同一个长期的、共同的目标，并为此不懈努力，才能够不被短期利益所惑，在出现危机的时候，坚持采取长期有效的解决方案。尽管它可能无法短期见效，尽管它可能损害某个部门的短期利益，但它可能是惟一持久见效的方式。只是，关于企业的共同愿景，并不是kevin一个人能够解决的，需要从领导到业务部门，以及一线员工的共同努力。风物长宜放眼量
企业的信息化要想取得成功，必须对整个企业的应用系统建设有一个统一的、合理的、可靠的规划。因此，作为这个蓝图的制定者，CIO首先需要具备系统思考的能力，要从全局把握各个系统的建设顺序、相互协作和互联互通等问题，使它们成为一个有机的整体，在企业内顺畅的运转，为各个部门提供有效的服务。
那么，担负起这个“系统思考”重任的，为什么是CIO而不是其他业务部门的领导者呢？大概有这样几个原因决定了CIO才是最适合这一任务的角色。
首先，由于CIO负责的是所有业务部门的应用系统建设，因而有机会接触到多个部门的业务内容，对内部业务的全面了解可以说无人能及，而系统思考正需要将问题放到企业的大环境中考虑，因此，CIO更适合这一角色。
其次，CIO领导的是技术部门，一般企业都会将其作为内部服务部门来看，不象其他业务部门肩负着各种任务和目标，因此少了许多局部利益的限制，少了许多本位思想的局限，更容易从全局的角度思考问题。
最后，CIO的技术背景有助于掌握系统分析的方法。系统分析本身源自“系统动力学”原理，属于自然科学和社会科学的交叉学科，而扎实的理工科基础更有利于掌握这一方法。
因此，CIO作为“系统思考”最恰当的人选，应当自觉的在IT规划中使用“系统思考”的方法，动态的考虑各个应用系统在企业整体环境中的作用和局限，从长期发展的角度来规划信息系统的建设路线图，避免因急功近利的思想导致混乱，避免对局部利益的追求引起矛盾，避免因不负责任的态度引发风险。
背景介绍
系统思考是彼得•圣吉在《第五项修炼》中最为推崇的一项修炼，是“看见整体”的一项修炼。提倡用整体的眼光看问题，不只看到问题的现象，还要看到问题所在的整个系统。可以帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。
时间滞延是构成系统语言第三个基本元件（另外两个是不断增强的回馈和反复调节的回馈）。时间滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发生的。未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调，特别是滞延的时间很长的时候，未经思考而采取的积极行动常会产生与预期相反的结果，产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标。
“舍本逐末”是彼得•圣吉提出的系统基模之一。该结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。
系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解（杠杆解是指最省力的解），并能更有系统地将其说明给别人了解。
系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识。系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。
