今天在别的论坛上漂，看到一位老兄在倒苦水，摘过来一看，才发现，目前的情形与我们公司的情况是何其的像呀，看来企业的问题并不只只是某一个公司出现的，而是很多企业都会出现的状况。
而我呢，则是按楼下的朋友说的，我是属于某个集团公司的下属公司的，而我们公司目前的话，信息系统的建设在公司成立的那一天起就开始做了，在我们目前实现了全公司的商品供应链管理、并利用了条形码技术、利用邮件系统、即时通讯系统等。而集团公司目前还是刚刚完成了IT项目咨询，还需要利用一两年时间完成产品的定价体系等工作，看来工作何其多呀。
而做为集团的其它子公司，都已经独立开展了信息系统的应用，集团目前想进行相关的整合工作，看来又是何其困难的工作呀。
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2005年3月进行了集团的信息化建设，由于刚到公司不久，对各方面情况也不太清楚，满心以为集团化的企业，在管理上应该差不到哪里去，可现实情况却并非如此，公司为了加快扩张，占领市场，总部的管理并没有起到作用，形成了强分公司弱总部的模式，而信息化是公司第一个由总部全面负责的一个全集团化项目，阻力与困难可想而知。
1、原来各分公司都有各自的信息系统，有的进行过开发，有的全部外包，如果采用新的信息系统，对原来负责的人员带来的冲击是很大的，同时这些人又在分公司起到举足轻重的地位，都是元老级人物。
2、经营管理的区域特色很浓，全集团并没有统一的经营及管理模式，各走各的，造成信息系统统一的困难。
3、基础资料的准备，没有进行统一的编码，3月份我提出过，但并没有被重视，这样实施起来就有基础资料统一的问题。
4、公司高层及分公司老总虽然很是支持，但又都交给原来选择其他信息系统的人来负责，排斥非常厉害。
5、现进行统一的信息系统还要根据公司模式进行开发，同时还要考虑到各分公司的差异。
6、各分子公司没有信息技术人员，缺乏信息化意识。
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系统开始在分公司进行试点，先是不断的开会与沟通、协调，但由于前期用的系统已习惯了，现在要换新的系统，分公司抱着挑剔的目光开始进行修改，并且分公司觉的什么事情都是信息中心的，都是软件公司的，很明显的一种角色错位。
经过努力终于有了一点改观，分公司开始由被动变主动，加派人手开始配合工作，可是仍然觉得分公司付出了很多很多，什么事情都应该迁就分公司，我靠，要我这个CIO干吗！
期间更是出现什么用财务电脑打网络*戏了，什么打信息台了，搅得你是头昏脑胀，唉，一步步理顺吧，先取得分公司老总支持，在与财务总监沟通，终于有了一点顺利了。
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公司先从人员及计算机水平较好的财务开始做起，用了3个月时间，合并报表已经能出，帐套能够上传，应该说取得了阶段的效果。
由于我们是餐饮连锁公司，在业内也没有太符合的软件，同时我司物流配送也比较特殊，这些都是前期快速扩张所遗留的历史问题，流程该造，现在的流程也满足企业需求，不改，运行起来会因环节过多、分散而四处救火。
于是采取两种策略，一是店面收银会员已成熟，不需要改动，而且很快就能上手，好就从这个开始；一是物流配送只做已成熟的分公司这里，总部物流和分公司之间也没有业务来往，先放一放。
但问题依然有，实施系统后总部要管理到什么程度，是否需要这么管理，同时，基础资料如何统一，如何能及时地进行全国更新，成立了项目小组，却没解决问题，没办法，也能理解，以前就不知道信息化是什么，也没搞过，方向找不见，只好信息中心先拿个框架，努力做了。
实施完一个分公司后，基础资料统一的需求越来越明显，于是在协调、组织下，重新组建了基础资料统一小组，但是统一是需要时间的，而实施又不能停，看来只能先制定出规则，然后，由小组进行收集、统一，各地实施按规则编制，2005年12月底统一更换，痛苦啊，一次能完成的确需要反复，唉。
