现在，“软实力”已成为企业界广为关注的热点课题。不少企业为了速成软实力，提出了“软实力能否可学”的问题。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业学习别人的软实力，学是暂时的，将所学到的内容进行内化才是长期的。就好像师傅领进门，修行还得靠自身。
按照邓正红企业软实力理论，企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。能力可学，就是掌握新的方法和技巧，但是，习惯学不来，得靠自己坚持下去。由是观之，企业软实力不是一时的效果，而是长期的习惯。
丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。
美国三大汽车的克莱斯勒前CEO罗伯特•伊通在1994年初的记者会上骄傲地表示:“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不惧怕和丰田的竞争！”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提升。半年之后，克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察，整整一天时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。
在我国，1978年丰田TPS公布后不久，当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久便销声匿迹。
1990年代，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆，但是后来也没有了风声。接下来就是2002年，一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示：“我们学到的，只不过是丰田生产方式的皮毛。”
为什么效仿丰田模式的企业都只学到“形”而未学到“神”？这可从邓正红企业软实力理论得到解答。按照邓正红企业软实力理论，企业软实力=价值理念+商业模式。核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比，更具有扩散性、渗透性和可复制性，人人都可以学，人人都可以照着做。
但是，本土企业软实力权威专家邓正红强调，企业软实力不可以复制，是因为企业软实力包含了企业的个性基因——价值理念；企业软实力可以传播，是因为构成企业软实力的商业模式是可以效仿、复制的。
因为企业软实力在变与不变之间，模式复制能否原汁原味地表达，关键看复制的模式是形式还是本质，形式是企业经营管理的规则制度，本质是企业倡导的价值理念。不走样的模式复制，是软实力主体企业的自我主动扩张；走样的模式复制是别的企业对软实力主体企业的被动仿效。是否“形”“神”兼备，决定模式复制在走样与不走样之间。其实，企业学习丰田模式，并不在于追求一时的效果，而是要通过学习，在实践中悟出丰田模式的精髓——价值理念，就是持续改进，记住，并非一次改进就完事了，丰田的软实力之所以难以复制，是因为改进成了能力和习惯的综合，改进是能力，而持续改进就将能力变成了习惯，这是企业的遗传基因，也决定了企业软实力是不可复制的。
企业学习别人的软实力，关键是形成新的习惯，转化为企业的成长基因，这是邓正红企业软实力理论关于文化制导的实质所在。邓正红在其著作《软实力——中国企业的破局之道》（武汉大学出版社）中指出：“企业软实力是从过去走来，持续积累形成，并能在未来持续发挥整合作用。
环境变化了，企业旧习惯可能适应不了变化的形势，需要补充与时俱进的新习惯，也就是注入活力因子，这个变革过程也是企业软实力持续积累的一个重要环节。”如果企业学习别人成功的管理模式，取得了实效，但没有保持下去，到不了了之。
这说明，企业的遗传基因有问题，养成了过于追求形式、求一时之效的坏习惯，并不能把学到的先进内容用于从根本上改造自我，长期坚持下去，所以结局总是失败的。对于这种坏习惯现象，邓正红形象地描述为“种瓜得豆”，就是费了很大的功夫学习先进的东西，最后收效不大，这是坏习惯造成的。
在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体 ，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ，未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成 ，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。
邓正红企业软实力理论指出，不变的是价值理念，变化的是企业文化。要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。
本土企业软实力权威专家邓正红指出，让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。
如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉，而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。
变革之后形成的新管理制度，这实际上就是新的企业文化的形成。邓正红认为，一个良好的企业文化如果能内化于员工的心中，就会自然地外化于企业员工的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。管理变革能否成功，关键看全体员工能否真正从内心认同企业新的企业文化，这也是企业成长基因形成的关键。
