一、信息系统项目投标概述
企业针对某个信息系统项目的投标过程，是一个典型的项目过程。本文探讨了如何将项目管理的知识有效应用在这一过程中，如何对这一过程进行规范化管理，从而提高投标的成功率。
信息系统项目的投标过程，是指从购买标书开始，到投标为止的这一段过程，它是一个典型的项目过程，具有项目的几个重要特征：
1. 临时性：投标具有一个明确的开始时间和结束时间。
2. 独特性：每个投标项目都是独一无二的，业主，需求，标的都不一样，因此整个投标过程及其输出都不一样。
3. 渐进明细：从拿到招标书开始，到最后撰写完投标书，从对业主需求的理解，功能的设计，产品的配置都是一个渐进明细的过程。
相对于其它类型的项目，投标项目也具有几个重要特点：
1. 时间较短：一般一个信息系统项目投标的时间在三个星期到两个月左右，视项目的大小而定。
2. 时间截止点明确：投标的截止日期一般非常明确，投标项目不会产生工期拖延。
3. 项目输出产品为投标书，有时还有原型系统。不会产生后续的服务。
4. 需求比较固定，变更较少。
投标项目由于有以上特点，它的项目成本一般较低，并且容易控制，因此更注重时间及质量的控制。
二、投标项目管理七个关注重点
对于现在许多软件公司，投标是获得项目的主要途径。信息系统投标项目虽然时间短，但工作繁杂，竞争性强，对质量要求极高。并且中标与否关系到企业的利润得失，同时投标文件也是中标后开展项目的基础，具有法律效力，因此企业一般都非常重视。但如果要保证每次投标都有好的，稳定的输出成果，赢得标的，从而帮助企业不断成长，就必须对投标过程进行规范管理。我们把每次投标过程当成一个独立项目，引入项目管理的知识来规范投标过程，可望获得较好的效果。
一个投标项目管理重点包括七个部分的管理：项目集成管理，项目范围管理，项目时间管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理。
2.1.项目集成管理
项目集成管理是对投标项目活动进行统一，协调，平衡的处理，它是投标过程中一项综合性和全局性的工作，从投标开始贯穿到投标结束。俗话说：“上面千条线，下面一根针”，投标工作千头万绪，项目集成管理就是下面的这一根针，而项目经理就是拿针的人。在投标项目中，应主要关注以下几个方面的平衡与集成：
（1）客户需求与投标方案的集成与平衡。
客户的需求一般体现在招标书里，如何集成现有的软件，硬件，并提供订制开发服务来制作方案，满足客户需求，这是项目经理要首先思考的问题。
（2）客户预算与成本，利润的集成与平衡。
客户对于项目一般有个整体预算，这个预算一般体现在项目投标的最高报价上。项目经理要思考如何在这个价格内为客户配制相应的软件，硬件及服务，同时预留足够的利润以便于中标后项目的开展。
（3）项目不同专业和部门的集成。
一个投标项目根据需求需要组织各方面的人才，商务，软件，硬件，采购，业务专家，甚至还有外脑。项目经理需要思考要组织哪些人，及如何找到并管理这些人。
（4）公司与供应商的集成。
一般一个大型的信息系统集成项目需要集成各方面的产品，投标公司除了提供自有产品外，还要组织各类供应商的产品来共同投标。项目经理要思考哪些产品自己可以提供，哪些产品需要外购，及找哪些供应商外购。
（5）项目工作与日常运作的集成。
一个投标项目团队的成员来自各个职能部门，他们除完成投标工作以外，还要完成自己其它的本职工作。如何处理项目工作与本职工作的矛盾，项目经理与职能经理之间的矛盾，项目时间与日常时间的分配，都是项目经理需要解决的问题。
（6）项目工期与质量的平衡。
投标项目一般工作量大，时间短，并且竞争性强。如何在短时间内拿出一个可以优于别人的方案，对项目经理是个挑战。
（7）技术，商务及报价的平衡。
现在评标都是从技术，商务及报价三个方面对标书进行评判并进行分别打分，从中选出优胜者。这三个评价标准在不同的标中所占权重不一样。项目经理需要根据这个权重平衡投标书的内容，从而有效的突出自己的优势，规避自己的劣势，获取最终的胜利。
2.2.项目范围管理
项目范围即项目的工作范围，是指项目团队为了保证投标胜出所要做的全部工作。它以一个框架的方式指明了团队需要做的工作，是团队分工合作及管理的基础。对于投标项目来说，由于需求相对稳定，因此项目范围可以相对固定，变更较少。一般来说，一个投标项目根据标书要求，它的工作范围主要包括以下八大项：
（1） 技术文件编写
（2） 商务文件编写
（3） 报价文件编写
（4） 原型系统制作
（5） 标书审核
（6） 标书装订
（7） 讲标预演
（8） 商务进程
项目范围管理工作最重要的输出就是工作分解结构（WBS）。
制作WBS时，项目经理只需规划出第一层及第二层结构，余下部分可由项目团队成员完成。并且在这个时候，暂不用关注人员分工及时间安排。
2.3.项目时间管理
项目时间管理就是要保证项目团队在投标截止日之前准备好投标所需的全部资料。对于项目经理来说，项目截止日是非常明确并且不容更改的，因此项目经理需要综合协调各种活动，保证按期交出合格的产品。
项目时间管理是在WBS的基础上进行的。主要过程包括：
（1） 活动排序：确定各个活动之间的依附及先后关系。
（2） 活动资源估算：估计完成各种计划活动所需的资源及资源数量。
（3） 活动工期估算：估算完成各个活动所需的工作时间。
（4） 制订进度表：分析活动的顺序、活动工期和资源需求，创建项目时间表。
（5） 进度控制：对整个项目进程的控制。
在制订项目时间时，一般要注意以下三点：
（1） 由于项目截止日固定，因此一般使用倒推法确定每个关键点的工期。
（2） 使用倒推法确定每个关键点的工期后，让项目团队成员自己确定工作时间。
（3） 在每个质量审核点预留一定的修正时间。
2.4.项目质量管理
投标项目的主要输出是文档，对文档的质量管理没有一个客观的标准，更多依赖的是项目经理及项目团队的个人经验及专业素质。即便如此，我们还是可以从以下四个层次来对投标文档进行质量管理。
（1） 层次1：投标文件是否响应了的招标文件所要求的必须响应关键点。这是最基本的要求。因为在招标文件中一般对这些响应点进行了打星号处理，不响应即做为废标。因此质量管理首先要从这此关键点入手，一般可以通过制订一个关键点检查清单来进行检查。
（2） 层次2：文档是否完整，包含了招标书要求的全部文件。
（3） 层次3：文档撰写是否规范，无语法错误及错别字，前后响应一致。
（4） 层次4：系统规划是否完整，条理清晰，撰写是否细致，专业，圆满地响应了客户的需求。
层次1到层次3可由普通员工进行质量管理，层次4更多依赖经验及专业素质，可由较高层次的员工或外脑进行质量管理。
2.5.项目人力资源管理
项目人力资源管理包括人力资源规划，人员招募，团队建设，团队管理四个过程。
（1） 人力资源规划：项目经理需要根据标书要求规划出需要哪些角色参与到项目中来，比如说文档工程师，业务专家，采购人员，美工等等。
（2） 人员招募：规划出所需的人力资源后，项目经理就要负责组织这些资源，如跟职能经理协商抽调人员，去公司外寻找专家等等。这些需要项目经理有很强的组织协调能力。
（3） 团队建设：培养团队成员的能力以及促进成员之间的沟通交流，以提高项目绩效。
（4） 团队管理：跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。
2.6.项目沟通管理
在项目投标过程中，项目经理对外需要和业主，供应商进行沟通，对内需要和高层管理者，职能经理，项目团队成员进行沟通，团队成员之间也需要有效沟通。项目沟通管理主要分为以下几个过程：
（1） 沟通规划：根据项目团队的沟通需求规划沟通方式。例如建立一个共享目录来存放投标项目文档；确定项目文件编写的签入签出规则；采用邮件还是BBS来进行信息交流；项目会议的召开方式等等。
（2） 信息发布：将项目信息及时通过到项目团队成员。
（3） 绩效报告：将当前项目的进展，状态等信息及时报告给公司管理层。
（4） 项目干系人管理：对项目团队，公司管理层，业主，供应商等项目干系人进行沟通及管理。
在投标过程中，与业主和供应商进行沟通时，要注意在一些关键事项上要采用正式的沟通方法，如备忘录等。这些关键事项包括标书变更，供应商的报价等等。
2.7.项目风险管理
项目风险管理工作主要包括风险管理规划，风险识别、分析及应对，风险监控三个过程。
（1） 风险管理规划：决定如何进行，规划和实施项目风险管理活动。
（2） 风险识别、分析及应对：判断会出现哪些风险可能会影响项目，这些风险出现的概率，影响程度及相应的应对措施，并记录下来。
（3） 风险监控：在整个投标过程中，跟踪已经识别出来的风险，识别可能发生的风险，并进行有效应对。
在投标过程中，一般会存在以下几个风险：
（1） 有些需求难以响应，或者在现有的成本下难以响应。。
（2） 废标：常常是因为有些关键点没做响应造成。
（3） 不能按规定投标：通常因为投标人不按时到达，没带身份证或一些关键文件造成的
（4） 中标后不能按标书承诺进行服务：投标文件一旦中标，即具有法律效力。如果在投标文件中出现胡乱承诺，报价过低等现象，常常会造成以后在项目实施中不能履行而承担法律风险。
这些风险需要项目经理及项目团队具有相当的经验以进行有效识别并尽早应对。
三。投标项目的项目生命周期
投标项目一般可以划分为启动，计划，实施，控制和收尾五大过程。这五大过程的工作重点如下：
1. 启动
公司管理层确认参与投标并购买标书，并正式指定项目经理。项目经理根据项目需求确定项目成员。
2. 计划
对项目工作范围，工作时间，沟通方式，质量管理，风险管理进行详细计划。
3. 实施
项目团队根据工作计划各自有条不紊地开展工作。
4. 控制
项目团队成员根据计划对质量，时间，风险进行控制。
5. 收尾
项目投标结束后，项目团队总结经验教训，并形成文档，进入公司知识库，作为以后投标的经验积累。
信息系统的投标过程是一个典型的项目过程，只有有效运用了项目管理的知识框架来进行项目管理，才能保证投标过程的可控，有效提高投标的质量及保证团队成员每次投标发挥稳定，进而有效提高投标的成功率。
