在全球经济一体化、知识经济竞争时代，多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用对制造企业管理带来了新的挑战，企业迫切需要提高创造价值的能力，以适应不断变化的市场环境。
企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）来提高企业核心竞争力。所以，ERP项目实施应该始终围绕着提高工作效率和经济效益等管理改善的目标来逐步推进。
一、良好的沟通自始至终
项目的沟通不是从合同签订开始，而是从与企业的第一次接触开始的，双方从相识到相知，从相知到成为合作伙伴，需要良好沟通才能实现。ERP项目分为售前、售中、售后三个大阶段，有的项目实施只注重售中和售后的项目沟通，往往忽略或淡化了售前阶段的沟通，而实际上售前阶段的沟通对于后续项目的实施也起着重要的作用。
售前阶段一般都是接触企业的中高层领导，沟通的问题也会更多地关注企业需求而非技术细节，这样通过售前的长期接触和交流，实施顾问对企业领导的特点、工作态度和作风、关注的主要问题、以及这个企业希望通过信息化项目改变什么都会有一定的了解。有了售前的这些接触，实施顾问就能基本了解这个企业的行事风格，对于这个企业的执行力，领导对待这个项目的态度和决心，这个企业的文化就能做出基本的判断，从而为后续的调研和方案奠定基础。
通过对企业的软硬件环境的了解，判断出企业目前的效益情况、所处的发展阶段、企业员工的积极性和工作状态等，通过这些判断实施顾问对企业接受变革的能力、提升的空间就有了一个感性的认识，为后期设定项目目标奠定基础。
二、项目策划为项目实施指引方向
项目策划起到的是一个承上启下的作用：承的是售前阶段的内容，启的是实施工作的具体开展。项目策划对一个项目至关重要，每个项目都是不一样的，有着不同的项目背景、企业基础和项目目标，因此每个项目启动前都应该有明确地策划——这个项目的重点目标是什么？难点是什么？打算如何去做？实施的先后主次是什么？这些都是需要在项目开始前策划明确的，只有有了明确的策划，才可能保证项目实施计划的正确性和可行性。
对于企业的关键业务流程与ERP软件系统有差异的地方一定要分析清楚是管理的问题，还是软件功能的问题：了解企业的需求，对于企业不合理的地方，进行系统诊断并提出对企业管理的改进意见，以适应先进的管理模式；对于企业的特殊业务需求，做好系统的剪裁或提出客户化解决方案。
生产计划编制流程是制造业企业的关键业务流程之一，大多数企业手工管理的职责都在生产部，生产计划员岗位可能按照产品进行划分设置几个定员，采购计划员岗位可能会按照采购物资的大类设置几个定员。这个企业可能会提出这样的业务需求：编制生产计划和采购计划要按照产品和物资大类来做，以满足目前企业的岗位设置和业务管理工作。这个需求实际上手工管理采用的台套计划方式，由于ERP计划编制的基本原理是资源统一考虑和零部件计划，所以，实施顾问就应该提出对企业的管理改进意见：设置一个主计划员岗位，由主计划员使用ERP系统统一编制生产计划和采购需求计划，然后再由不同的采购计划员岗位或生产调度员岗位按照零部件大类进行划分，对计划的执行进行监督和控制。在做这个项目策划时，就要针对这个问题提出要求企业进行相应的管理变革。
三、项目方案突出管理重点
每个项目需要解决的重点，领导关注的重点都不尽相同，因此实施顾问需要根据售前阶段了解到的信息，以及从调研中了解到的企业现状，从如何能优化企业的管理流程，如何能改进企业的业务管理方式的角度进行分析，找到能通过本项目提升该企业管理效率和水平的部分，甚至对该企业当前的岗位设置，人员分工，业务模式提出调整意见，只有这样的项目方案才是有价值的。
通过分析项目背景，适当的调研，实施顾问不仅应该能明确实施方案的重点，同时对于该企业当前的主要矛盾，是否通过本项目能解决这些矛盾都有了一定的分析，因此在方案中应该首先对企业的主要矛盾进行描述，同时提供解决思路和办法。需要关注的是，在此不仅仅需要提供技术上的解决思路，更需要指出解决这些问题的其他影响因素和障碍，可能表面问题是数据准备困难，但再进一步分析原因，可能就涉及到企业的绩效考核方式，人员思维惯势，部门利益分配等等问题。所以，在项目方案中，实施顾问应该告诉企业，根据了解的情况分析当前的主要难点究竟在哪里？项目的整体解决方案是什么？同时还要告诉企业如何去实现？项目方案要具有可操作性。
项目方案要重视业务流程的改进，而不只是数据流程的实现。企业为了加强物资管理，专门成立了物流部，统一管理所有的生产用物资，包括原材料、标准件、外购配件、自制零件等，在当时的管理条件下起到了统一管理物资，降低库存资金占用的作用，其中有些体积比较大的自制零件也统一进仓库，然后再被装配车间领用。针对这个问题，对于体积比较大的零件，一方面运输成本较高，另一方面占用库房场地大、库存管理成本较高，在ERP生产计划系统上线后，由于生产计划已经细化到零件了，就可以把这些零件在业务流程上改成“直送交接”的方式，从而降低这些零件的运输成本和库存管理成本。
四、加强项目执行力是成功的保障
基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。
企业执行力对项目的应用效果起着关键的作用，在项目实施的过程中，企业一把手的重视与参与程度，决定了项目推进的难易程度和最终的实施能够达到的效果。除了需要企业一把手高度重视项目外，在推动ERP项目和提升管理过程中，还需要一个有效的组织来协助企业一把手来完成此事，一个脱产的、完全中立的工作组能够起到这个承上启下的作用，在ERP项目的实施过程中起到非常大的作用。在ERP项目的实施过程中，严格的奖惩机制也起着重要的作用。对于实施好的部门和个人，工作组对其有奖励；对于实施差的部门，工作组对其严格处罚。项目的推进过程就是不断提升企业管理水平的过程，计划、组织、考核都是不可缺少的环节。
五、项目总结开启新一轮管理改进
项目总结通常的非经济评价指标包含进度、质量、客户满意度，经济指标就是企业的效益改善，包含生产周期是否缩短，生产效率是否提高、库房/在制资金占用是否降低、产品质量是否提高了、产品成本是否降低了、员工福利待遇是否受益、企业整体竞争力是否提高等等。
软件系统的上线完成只是这个管理业务的开始，需要对业务数据进行监控和分析，目前的业务数据是否有问题，这些数据是否涉及到企业一些需要改进的管理问题。比如说库存系统上线了，那么目前库存的资金占用情况如何，库存积压情况如何，与同行业相比水平如何。通过对这些业务数据分析，如果库存资金相比占用高了，那么就应该再分析是如何造成的？是呆滞物资造成的？是安全储备造成的？是提前购买造成的？还是战略采购造成的，根据分析的结果，再提出管理改进的意见。
ERP系统期量标准的不断优化逐步促进企业的管理改进，比如采购提前期，如果设置比较大，会增加企业的资金占用、加大库存的管理成本、加长企业对客户订单的承诺周期、降低企业响应客户需求变化的能力等等，反之，如果缩短采购提前期，就会给企业带来有利的结果。所以，期量标准的持续优化也将改善企业的管理水平，为企业不断地创造经济效益。
市场在变，企业在变，企业管理也需要持续改进。（北自所南晓亮）
