哪种渠道建设适合中国IT市场
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众所周知，厂商和代理商之间的关系普遍来说是一种利益的关系，在国内IT市场的早期，由于利润空间很大，厂商、代理商这二者通过对方获取了较高的利润回报并获得快速发展，双方共度了一段“幸福时光”。此后，随着产品价格的透明、竞争加剧导致利润空间的变薄，从某种意义上来看，厂商、代理商这二者变成了利润的争夺者。目前厂商和渠道商的利润与以前相比要薄不少，可以说，双方的关系有点是进入了“失乐园”的阶段。然而，在中国市场，其特殊情况（如市场相对不规范所导致的市场风险等）使得双方不仅仅是利润分摊的关系，更有一种风险共当的情谊。
一、按区域划分的立体式渠道管理：
现在市场中主要以立体式渠道管理和扁平化渠道管理这两种方式，而我们今天要谈的立体式渠道在90年代中期和后期是非常流行的，那时很多台湾以及国外的厂家刚刚进入国内市场，对于国内市场的情况不了解，以自己不敢单独行动，所以需要国内有渠道优势的代理商的协助。因此在零配件市场的初期，各厂商大多采取的方法是立体式渠道管理方法，即国内总代——区域总代——分销商——经销商等若干环节。这样做最大的好处就是厂商可以节约很多的人力以及物力成本；但缺点也很明显，这就是中间环节多，每一级都要有一定的利润增长点，这就造成销售成本的增长、厂商利润也不断萎缩，另一方面由于总代与总代之间的竞争常常给市场带来混乱，而且狭长的渠道也容易带来诸如信息的传输和反馈失真、不及时等弊端，这种立体式渠道管理方式所带来的问题长期困扰着众多IT厂商。
目前越来越多的厂商逐渐地放弃了立体式渠道管理的方法，但仍然有大部分的IT厂商采用的立体式渠道管理，如硕泰克。硕泰克在国内的采用的是立体式渠道管理，但它找的不一家全国总代理，而是按南方和北方两个大区域来划分的，分别设立了南方总代理和北方总代理，这两个总代理都直接对硕泰克负责。虽然硕泰克进行的是立体式渠道，但它的两家总代理——南方总代理商科以及北方总代理融华康所采取的渠道方式并不是立体式渠道，而是扁平化渠道。这两家公司可以说几乎没有竞争，因为各自只能在自己的区域内销售，是不能跨区域销售的，所以这样可以保证他们自身的利益。
对于这种靠渠道吃饭的代理商来说，之所以厂家选择他们看中的就是他们的渠道扁平化的优势。如果他们做渠道还做立体式的管理，那么厂家就不如自己做了。融华康和商科采取的都是渠道扁平化，这两家公司在各自的区域都有属于自己的全资子公司，这些子公司在当地实行扁平化销售，这样就可以全面的把货铺开了。
立体式渠道管理对于厂家来说的确省心，但失去的是一部分利润空间，以及如果对总代理控制以及监督不当的话，则会引起渠道的混乱。
二、不分区域性的总代理划分
渠道的搭建模式是整个渠道体系的基础，其它一切理念、管理方法等都是在这个框架上的升级。合理、科学的渠道模式是保证企业渠道竞争力的最根本的内容。其实无论哪种渠道建设方式，只要它能适应现在中国的国情，能切实的将厂商的产品以最为有效的方式送达最终用户的手中，那它就是最管用的，并且在这个过程中能让厂商获取的利润值达到最大限度的满足。
刚才我们说了按区域划分的总代理制度，而现在我们要说的是不按区域划分的总代理制度。作为一个新的主板品牌，华擎主要是面向的中、低端市场，所要面对的竞争对手相当多，这就需要华擎具备一套全面的科学的经营理念，而在渠道的建设上华擎则是直接采用了不分区域行总代理划分形势，而且渠道的中间环节被控制到了最低。在上面的文章中我们已经提及了立体化渠道建设主要包括了大陆区总代——区域总代——分销商——经销商四大环节，每一个环节有一个利润增长点，这样在渠道建设的成本上是非常大的，而且厂商直接的利润率较低。华擎的渠道建制则是简单而明了，中间只包括两个环节：总代理和城市代理，这样在成本上得到了很好的控制，这中间产品的滞纳时限大为缩短，一款产品能够以最短的时间从出厂销售到最终用户手中，渠道相对于立体化要畅通的多，一旦正常运作起来，优势是立竿见影的。
另外一方面，华擎大胆的在渠道建设上引入了代理之间竞争的理念。所谓的不分区域性划分就是说每一个代理都可以向国内的任何一个城市的经销商发货，同时经销商也有选择代理的权利。目前华擎在内地的代理一共有三家，分别是上海路通优、深圳迪科视像和香港镭射电脑，相信今后这三家的竞争会比较激烈，因为为了能争取过多经销商的支持，代理必须在产品价格、服务、物流、宣传等多个层面上进行竞争，毕竟利润是第一位，谁的价格便宜，谁能最快拿到货，经销商就会选谁，这是天经地义的。这样一来，原本要由几个环节来完成的任务，现在代理需要一肩承担，而且因为面对巨大的竞争压力，代理还需要千方百计的把这些环节做到尽善尽美。华擎的渠道建设用一句话可以总结，就是用最少的投入来换取最大的利润。当然，这样的渠道建制也会出现一些弊端，因为相对来说代理的利润空间要小的多，一旦竞争进入白热化，代理之间的矛盾升级，有可能会造成混乱。
华擎去年年底刚刚进入国内市场，但使我们想不到的是在短短的几个月内，华擎的铺货量非常大，每个电脑市场都有大量的柜台卖华擎的产品。经过我们的调查，这就是华擎不分区域性代理制度的功劳。目前华擎共有三家总代理，而这三家总代理可以不分区域去销售，就是说没有地域性限制，所以大家都大量的铺货。如果在某一个地区，一家总代理的渠道稍微差一些，而其它两家总代理的渠道很强，这样就解决了单一总代理在某个地区渠道弱而导致自己的产品在这个地区永远无法做开的问题了。这种铺货程度就等于是在一个地方，有三家总代理一起去铺货，这样铺货量肯定是大。这也就是华擎成功的原因。
其实华擎很聪明，在渠道的建立上和其它厂家不一样，因为华擎对自己的情况很熟悉，刚进入国内市场对各方面的渠道都不熟悉，所以只能采取立体式的渠道；而作为一个新的品牌要想在短时间内大量铺货就不能在一个地区选择一家总代理，因为一个人的力量毕竟有限，所以华擎就采取了不分区域性的总代理制度。这样做不仅仅可以增加总代理之间的竞争以及对华擎的热情，并且还可以在最短的时间内在所有地区把货铺开。这样做确实有很多优点，但同时也要注意三个总代理之间价格战的问题，因为大家卖的东西都一样，而要想让别人卖自己的货就必须在价格上有优势。不过从这几个月运行的情况来看，华擎的三个总代理的制度的确还是不错的，还没有出现打价格战的问题，三家总代理都在兢兢业业的卖货，并且还能及时把市场上的信息反馈给华擎。
看来华擎的这种不分区域性的总代理制度的确是一种先进的理念，值得大家学习。
三、扁平化渠道管理：
基于立体式管理方式的诸多弊端，各个IT厂商决定采用扁平化渠道管理方式。扁平化的渠道一方面可以减少利润的损耗，增加产品信息的透明度，避免流通环节过多造成的信息流失；另一方面又可以将物流、服务、库存等工作转给渠道体系，大幅度降低成本分担风险。不过，目前扁平化渠道管理有着自身的优势，但还是有些问题它是解决不了的。中国地域辽阔，每个地区的经济、文化特点都不同，导致用户群体的消费心理、需求状况也不同。机械、刻板的一刀切，要求各地整齐划一地卖同一个产品、执行同一个价格、提供同一样的服务，那么厂商提供的产品和服务必然会不适合某些地区的需要。可见在现有的条件下，不可能指望一个渠道成员就可以满足市场上各个方面的需求。
目前完全贯彻扁平化渠道管理方式的IT厂商中当数捷波最具有代表性，其多年来一直致力于自己分销渠道的建设，并且主要是以地方中心城市为主，形成一个放射式覆盖的平面铺货方式。在这些中心城市，捷波建立自己的全资子公司来完成物流放货工作，但是多年来由于捷波自身实力的问题，所以其扁平化渠道管理方式的建立总是处于一种不完善的阶段。其实如果捷波能够将扁平化渠道管理方式完全实现，那么它会比现在获得更多的利润价值，另外品牌知名度也是会有很大的提升。
对于捷波的渠道扁平化我也有一些了解，其实捷波目前做的确实很辛苦，因为这是真正的扁平。捷波目前的渠道太扁平了，它不允许自己的经销商再做分销，因此这些经销商只能去卖给散客，所以无法走量。目前捷波最大的问题就是铺货量不够，这就是因为他不允许自己的经销商去做分销，只允许零售，而自己要想凭借自己的实力，让每个电脑城大部分卖主板的柜台都摆上捷波的主板，这的确有困难，这不仅仅是捷波无法做到的，其它厂商也无法凭借自己完全的扁平化渠道来做到。
不过捷波已经意识到这些问题的所在了，因此他们目前已做了一些调整，即在每个电脑城里找几家可以做分销的柜台，然后由这些柜台再往下家去销售。这样做也是大势所趋，不过目前捷波的这种力度还不够，因此捷波要想真正的做好渠道扁平化还需要一段时间。
传统的立体化渠道存在着一些弱点，渠道的扁平化也确有着自身的优势，但就此下结论说渠道的立体化已经过时、扁平化要一统江湖似乎也过于武断。以代理和分销为特点的传统立体化渠道，与以尽量取消中间环节为特点的扁平化渠道真的存在着不可调和的矛盾吗？问题恐怕没那么简单。
四、立体式渠道管理和扁平化渠道管理优劣
一件IT产品从生产出来到用户手中必须经过三个环节：厂商，渠道，用户。从对渠道的最终要求来看，就是实现低成本、高效率和增值服务；从手段上来讲，就是要渠道的畅通。而无论是渠道的立体化还是扁平化，其本质和目的都是为了渠道的直通和高效。
在现有的条件下，不可能指望一个渠道成员就可以满足市场上各个方面的需求，渠道必须有良好的自然分工。因而在渠道直通的时候，不同层次的渠道将会有不同的价值。如超级分销商在中心城市进行大规模物流的运作，一般总代理则在一级或二级城市做好产品的增值应用，当地的经销商则做好本地服务等等。物流-增值-服务，就是渠道立体化所带来的高效率和条理性。
其实，立体化不仅与扁平化不矛盾，还可以与渠道的扁平化互为补充，甚至充当实现扁平化的工具。这是因为扁平化的核心就是减少渠道的中间冗余环节、提高效率。所以只有充分建立从厂家到用户的有效组织和有效架构，才能真正实现渠道的“扁平”。或者可以这样说：从整体上看，渠道是立体的，但每一个层面又都是充分扁平的。反过来说，如果真的彻底去掉厂商和用户间的所有中间环节，扁平是够扁平，但厂商面对千千万万不同用户在需求时的混乱，其渠道实现的难度也可想而知。减少渠道的中间环节是提高效率的手段，不是最终的目的。就算是专卖店，也要依靠分销商的物流支持。因此立体化与扁平化是互为补充的，两者并无本质上的冲突，硬要说其中一个将取代另一个，未免有些牵强味道。
毋庸置疑，扁平化是必要的。但渠道仅仅实现扁平化，其深度是不够的。真正的渠道建设应该包括两部分：物流和增值服务，忽视任何一部分都不完整。要真正实现渠道建设的完满，还需进一步深入建设扁平化方向，即实现渠道建设的一体化。而目前大部分厂商在“扁平化”渠道建设中，大都仅注重于减少流通的中间环节，提高物流的通畅程度；从根本意义上说，这仅仅是“物流”的扁平化，而忽略了增值服务这一大功能。在物流扁平化的基础上，还要做到增值服务的扁平化，或者说在快捷高效地向用户提供产品的同时，还要能同步提供全面整套的产品增值服务，如本地化、维护、升级、构建方案等等，即实现完整渠道建设的一体化。从扁平化到一体化，是真正扁平化概念在未来渠道建设发展中的必然。
结束语
在IT产品日趋同质化的今天，渠道建设对于任何厂商而言均是一件生死攸关的大事，渠道终端的竞争力决定了企业在行业中的地位，因此众多的厂商也都不断的探索着渠道模式的利弊何在，究竟应该走什么样的道路，可能每家厂商均有不同的见解，只要经过不断的探索和努力，总会找到一条属于自己的成功之路，正所谓条条大路通罗马。
上面我们所讲的三种渠道方式各有利弊，并不是机械的照搬就可以，而是要根据每个厂家自身的情况来选择的。对于渠道问题，各厂家都非常重视，因为如果自己的渠道建设的不好的话，就会直接导致自己的销售业绩下降，直接影响到自己的利润，所以每个厂家在对待渠道的问题上都是非常认真和重视的。因此这正印证了邓小平所讲述的“建设有中国特色的社会主义”的意义了，即不要完全照搬别人的做好，好的东西我们是要学习，但要根据自己的实际情况加以调整。
