3G、全业务，让电信市场的竞争真实地发生，也让这电信市场的驱动力由过去的单纯技术驱动转为技术加市场驱动，更让中国的运营商面临着三重竞争的局面。其中，第一重竞争是电信企业之间的竞争；第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运营商之间；而和终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。
从传统上说来，互联网内容/服务提供商、终端设备厂商都是运营商的紧密合作伙伴，但现在这种关系已经演变成既合作又竞争。以终端制造商为例，毫无疑问，在终端定制、终端销售等方面，其和运营商合作的空间很大；但由于终端与用户的“密切性”，终端厂商开始尝试直接向用户提供相应服务，和运营商直接进行竞争。如苹果开设网上应用商店，诺基亚在国外收购音乐公司、电子地图公司。
面对激烈多重竞争，抢先推出吸引人的业务，就取得市场的胜利，但是什么样的业务算作吸引人的业务？如何进行商业模式创新？如何进行业务整合？这将是全业务运营环境下运营商必须要应对的挑战，当然也是运营商的机遇。
挑战1：关注客户需求
全业务运营让运营商的竞争点从公司内部网络建设转向关注客户需求。对于运营商来说，全业务运营首要的挑战就是转型，继续抓住客户，这要求运营商从后端转到前端重视自己的客户。
抓住客户的手段很多，我们认为BI（商业智能）是一个很重要的工具，能够帮助运营商更好地营销，对市场进行快速反应，从而提供客户更方便、更可靠的用户服务和体验。
在这方面，许多国外运营商已经做得很多很好。如印度电信运营商BhartiAirtel，其80%～90%的业务都是通过电子渠道处理的，IBM利用先进的大规模在线商业智能帮助他们进行用户行为分析，这种分析可能最少只需要2～3小时就可出结果。如果一个用户在阅读体育新闻，Bharti可以马上向他推送球赛信息；如果用户在浏览汽车信息，Bharti就能及时向他推送车展信息；而当发现客户有因使用体验不佳可能会退出应用或转网的迹象时，Bharti又可以马上进行分析，并及时提供更合适的服务进行挽留。这完全形成一种最迅速的事件驱动模式，可以快速把握人群需求。
挑战2：专注转型和创新
某种意义上，随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手的竞争力开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。
例如，在渠道细分、营业厅定位以及市场营销手法等领域，运营商都需要根据现有竞争环境的变化，进行转型和创新。
目前，电信运营商有营业厅、社会渠道、大客户经理、网上营业厅、掌上营业厅以及CALLCENTER等多重渠道面对用户，但这些渠道之间的各自定位不是十分清晰，如有些网上营业厅既负责企业的宣传，也负责信息发布，既向用户提供服务也向用户卖东西，这并不利于培养用户的长期使用习惯。
我们认为，做好产业链的竞合则应包含多方面的内容，首先包括了CRM，因为需要允许合作伙伴接入系统。其次包含部分BI的分析，第三是关于互联网内容/服务提供商增值业务的管理。
事实上，在后端转前端的过程当中，IBM自己就是一个专注于销售类型的公司，所以如何在前端市场整合所有的渠道，IBM有行业的客户经理，也有通过电话的销售。在这方面，IBM是可以去助力运营商做这种前端的转型，从而促使运营商形成一个销售系统来面对客户。
挑战3：建设“全国整合企业”
面临重重竞争，不前进就代表着退缩，运营商除了主动创新业务，吸引更多用户，我们认为降低成本、提高效率，也将是运营商成功的必要因素之一，这就要求运营商建设“全国整合企业”。
毫无疑问，电信行业是一个自然垄断行业，运营商在开展电信服务的时候必须要考虑规模成本效益。当运营商提供一个业务的时候，放到一个省去发展，用户基数就会很小，只有把业务进行全国性推广，才能使这个业务快速成长。
也正是源于电信行业对效率的要求，以及支撑众多新业务能够走向全国，打破省份的界限，IT系统的整合已经成为一个必然的趋势。
我们认为，在整合的过程中，首先是从组织架构的流程开始转化，然后才是系统。IBM自己也是一个转型成功的案例。IBM曾经进行了将100个数据中心整合成3到5个物理数据中心的过程，我们认为，没有必要在全球100多个国家设立100多个采购中心，因此，IBM全球的采购中心之一就设立在深圳，服务IBM全球采购需求。
而因为有来自前端的需求，运营商将渐渐从整体层面审视整个后台运营系统，而随着3G数据业务的丰富，前端数据业务一体化的需求将越来越强烈，这将促使未来运营商的后台整合成为一个必然趋势。
俞伟简介
俞伟，IBM大中华区副总裁、电信与传媒事业部总经理，1985年加入IBM公司，先后担任系统工程师、网络部和软件部市场支持经理、中华区互联网服务器部总经理等多个职务。2005年1月被任命为IBM大中华区电信与传媒事业部总经理，并于2008年10月提升为IBM大中华区副总裁、电信与传媒事业部总经理。
