的确，地铁是一种“昂贵”的消费，以上海2号线的招标来看，平均每节地铁车厢的造价为1334万元，某地铁生产厂家当时拿下了16.2亿元的订单。因此，在地铁车辆生产领域，有句俗话叫：“3年不开张，开张吃3年”。
“地铁车辆生产属于制造型企业，这类企业以生产为主，这决定了这个行业企业资源计划（ERP）系统的需求涉及4大块，即设计、工艺、计划和财务。”庞巴迪IT部的工程师王洋接受媒体采访时表示。
庞巴迪是加拿大庞巴迪集团与长春客车厂的合资企业，主要从事铁路客车、地铁车辆和城市轨道车辆的设计和生产。自合资建厂以来，参与了部分地方轨道项目的招标，曾获得了广州地铁1号线156辆、深圳地铁一期132辆和上海地铁1号线60节地铁车辆等“大单”。
在王洋的记忆中，合资之前的长春客车厂还没有上线ERP，只有针对财务管理的软件系统，而工艺和设计，则“各有一份自己开发的程序去管理”。当长春长客完成了与加拿大庞巴迪的合资后，“公司的整合就需要一套完整的ERP系统”。因此，公司在全国范围内招标，由合资方的董事来中国进行评选，经过综合评比，来自瑞典的IFS公司的方案打分最高，于是就选择了这家公司的ERP系统。
工艺实现
现在，在庞巴迪的ERP系统中，设计的数据相对来说会少一些，因为有针对地铁车辆专门的设计工具和三维生成软件，现在这块信息在ERP系统中看起来很“零星”。相比较而言，工艺的信息则显得丰富许多。
“从本质上来说，地铁生产也属于制造企业，因此ERP在流程管理上与其他制造业企业的区别不大。”王洋说道。
地铁车辆生产的工艺往往与零部件的采购紧密联系，否则无法按照设计进行组装；同时，在产品结构的设计上，又受新技术的影响很大。以设计地铁驾驶室里的操作键为例，当技术更新时，“原来设计的10个键会在制造时变成11个键，当技术再次更新时，有可能又成了13个键。”
王洋说，设计的变更在地铁车辆的生产过程中很频繁，因此在采购物料时，也要不断地变化。这时，如果靠人工进行管理，肯定管不过来，所以在工艺环节的系统之后，ERP中有一个BOM系统，里面包含了地铁车辆生产所需的上万种零件，以支持工艺的实现。
精准核算
BOM的英文全称为Bill of Material，中文翻译为物料清单。这是一种产品结构的技术性描述文件，它表明了产品组件、子组件、零件与原材料之间的关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。在制造业的ERP系统中，BOM是主导文件。
2001年，长春庞巴迪刚刚拿到广州地铁的生产订单时，ERP的BOM还没有完全上线，也就是说管理方式依然沿用旧有的方式，不过很快，长春庞巴迪就发现了问题。
由于广州地铁和深圳地铁的订单生产在时间上有交叉，在过去的管理系统中，同一个零件只有一个价格，因此不能按照项目对生产成本进行精准核算。
王洋举例说，假如这个零件在广州的项目上是100元人民币，在深圳就变成了50元人民币，而以前的系统中只有一个价格，“这就会造成列车生产成本的计算要么是虚高，要么是降低，导致列车成本计算不准确，进而财务和采购也是一本糊涂账”。
BOM的上线，使长春庞巴迪的地铁生产能够按照项目核算财务，实现了零件的单价按照项目进行区分，物料管理也按照项目进行管理。对物料的控制、计划和财务的核算都带来了很大的方便。
系统集成
BOM在一个产品的生产周期中扮演了重要的角色，对不同的企业来说，其产品的复杂程度不一样，对BOM的要求也有差异，因此，会出现不同的定义方法。
以长春庞巴迪的地铁生产为例，BOM中的采购零部件由ERP中的编制作业计划来定。长春庞巴迪的ERP从设计环节那里获取产品结构信息和一些简单的工艺信息，之后开始编制地铁生产的作业计划：需要哪些零部件，然后生成一份科学的BOM，依此进行物料采购，最后才能进入到生产环节。
我国信息化专家李力认为：“每个产品在生命周期中都会有不断的优化设计和功能补充，因此在BOM中定义不同的版本，是科学定义的一种方法。在可能改变的各种版本中，为了保证BOM 的正确性，BOM的发布最好由研发部门进行。”
此外，物料的采购计划与设计环节联系紧密，而在庞巴迪生产地铁的过程中，设计往往不完全在ERP中进行，还有一套专业的设计软件和三维生成软件，因此按照目前业界的一种方法是将设计图纸上的零件规格、型号和数量手工录入到ERP中，“这可能会延长从设计到生产的转换时间，效率降低，也可能会出错”。
事实上，这个问题实质涉及到BOM的两个细分系统的转换问题。
一般，制造业的BOM分为两种，一个是M-BOM，由ERP系统生成，专门管理物料的采购时间；另一个是E-BOM，即设计BOM，由另一套设计软件生成，在实现这二者的转换上，目前业界认为最好的方法是进行系统的集成，如果转化不成问题的话，将可大大提高从设计到生产的效率。
