中小企业预算是指通过对企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划，预算管理则是利用预算这一管理主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业管理水平和经济效益的理念。
简单的结论：举步维艰的全面预算
一份对全国超过20000家各类型企业关于全面预算管理的调查显示，对全面预算管理的了解、对实施全面预算管理的必要性的问题，有超过90%的民营企业给与了肯定的回答，其中包括占民营企业总比超过99%的中小民营企业；然而，从在企业实施全面预算管理发挥的作用的角度来看，民营企业特别是中小民营企业的肯定选择比例大打折扣。
“我们可以得出一个简单的结论，中小民营企业在全面预算管理领域的尝试是举步维艰的”，全面预算管理领域资深专家、博科资讯总裁沈国康在受邀参加全面预算学术调研研讨会时表示，这一数据比例的矛盾切实反映了中国的中小民营企业在引入现代企业管理制度的尝试中遭遇的尴尬。
博科资讯：五大误区
目前，我国部分希望在现代化的产权结构和治理结构方面先行的中小企业在实施全面预算管理时面临的现实问题有以下5个方面。
第一，预算管理的思想观念有偏差。
一方面是为了预算而预算。中小企业往往比其他企业更能认识到预算管理的有效作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对全面预算管理到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。
另一方面是认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，致使很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
第二，预算缺乏中小企业发展长期战略的明确指导。
没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。
第三，预算经不起市场的检验。
中小企业管理者在应用预算管理时存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。
第四，预算与实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。
很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来活动作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。
最后是执行预算缺乏有效的考核与激励措施。
根据博科资讯全面预算管理研究中心的考察，考核和奖惩措施落实不到位己经成为影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。换句话说，预算指标约束作用的丧失，可能使中小企业的整个预算工作名存实亡。
随着现代公司制的诞生以及所有权与经营权的两权分离，预算管理发展迅速，目前已成为西方企业所普遍采用的一种管理方法。我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。
