“巨大中华”的冬天（上）
孙丽
朗讯帝国没落。狐狸死了，兔子本来应该高兴。不过，中国通信制造企业却真的应该“狐死兔悲”了。
中国的制造企业一直没有机会，也没有动力做一次彻底的调整。
华为总裁任正非的《华为的冬天》尚在网上流传，华为的员工又听到警告：那么大的朗讯说倒就倒，何况我们？
华为的员工已经不是第一次听见这样的警告。前两年的《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》,任正非就一直在喊“狼来了”。只是这一次,有全球业界不景气和朗讯等巨头的迅速没落做背景,任正非的警告效果更震撼。
与华为不同的是，国内的制造企业似乎并没有因朗讯没落而有太多触动。对于朗讯、北电等通信设备制造巨人来说,此时正是寒意沁骨的冬天；而对于偏安中国一隅的国内制造企业来说，此时还是一片春光明媚,其生存环境要远远优于那些倒霉的外国恐龙们。
但是，好年景还能维持多久?在平静的海水之下还隐藏着多少危机和凶险?朗讯的悲剧是否会在国内企业身上重演?
环境变数
很多国内通信制造企业听了朗讯的危机，总觉得自己和朗讯并不具有太多的可比性。一方面是认为中国市场的好光景还能坚持个3、4年；另一方面,国内企业觉得中国的通信制造产业一直是开放的，竞争并非从今天开始，自己也不至于像面临开放的运营业那么恐慌。
事实上，中国通信制造市场独特的好年景之下有着深刻的背景因素。与国外电信业过度膨胀后的增长放缓相比，中国的电信业目前尚处于饱和之前的一段高速增长期，与国际电信市场的发展并不同步。也就是说，中国电信市场的单独高成长为国内制造业带来了一块沙漠中的绿洲。而国内制造企业目前的个头和胃口都还很小，相对于中国巨大的市场，即使是很小的份额也足以让它们心满意足且活得都不错；另外，国内企业的市场几乎都在国内，外面的风雨变化对它们并没有太多影响；政策环境也是国内企业生存的另一命脉，在电信产业和民族工业的双重保护下，国内厂商眼下或多或少还能够得到一些“优惠”条件。
问题是，“巨大金中华、烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？
首先，随着国际市场的紧缩，中国这块绿洲会引来越来越多饥饿的分食者。目前很多国外制造厂商采用“合资”的方式登陆中国市场。在这些多由中方控股的合资企业中，核心技术几乎毫无例外地掌握在外方手中。一次次的设备招标中，“贴牌”仍然是国内企业无法回避的现状。除了利用技术优势以外，更多国外厂商今后会直接通过收购、参股等资本运作手段，利用资金优势逐渐把国内的强势企业挤出场外。据说阿尔卡特不久将通过向中方购买股份，取得对著名合资企业上海贝尔的控制权。本来由中方控股的上海贝尔由于在最新通信技术方面的落后，导致近两年来市场下滑严重，最后大权旁落。
加入WTO以后，这些国外设备制造商可能会更多地和进入中国的国外运营商联合发动进攻。有分析人士认为，外资进入会带来国际通用的定向采购模式：运营商和少数的设备制造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和业务流程设计，从而使单个厂家之间的竞争变成价值链间的竞争。德国电信和西门子，AT&T和朗讯，就是最显著的联盟。这对于国内企业是机会，更是危险。
其次，中国市场的高速成长必然会走到尽头。在竞争加剧、市场日渐饱和之时，国内目前形成的所谓“巨大中华”式的竞争格局将难以维持，市场养不活如此多的设备制造商。
目前，由于中国逐渐放松电信管制，新兴运营商不断涌现，以及中国电信可能进一步分拆都给国内制造商带来了更多的市场机会。运营商的激烈争夺驱使各方都在不顾一切地进行网络建设，扩大业务范围。这使得制造商也能够像当年的朗讯一样通过向各家兜售设备而获得更大的利润。但是据了解，国内的运营商已经开始吸取那些在新经济退潮时被冲垮的国外运营商的惨痛教训，逐渐放缓了需求和建设速度，变得更加谨慎和苛刻。另外由于国际气候的影响，很多欲前往国际资本市场圈钱的国内运营企业受阻，使得它们的建设项目无法如期进行。一些盲目乐观的制造企业已经由于高估了今年的市场需求而尝到了被迫中途紧缩的苦楚。
另外，国家的产业政策可能并没有给国内企业带来它们所想象的荫庇。
有业内人士认为，国家的政策环境现在并没有给国内企业太多优惠，至少没有营造起一个协调和培育的产业环境，尤其是在运营业和制造业的协调上。制造业希望运营业能够“拉兄弟一把”，在项目建设和采购上，与国内制造企业的发展形成互动。就像韩国，运营业和制造业协同发展，造就了一批像三星、LG这样的著名制造企业。现在韩国的制造企业在运营业的培育下，已经形成国际市场的竞争能力，完全可以脱离本国运营业而生存了。但是中国制造业目前在本国市场尚且无法进入主干线，只是迂回在地区以下的低端市场。在国际市场上偶尔得到招标的机会，也是中国企业内部就先打起了价格战，三五个回合下来，价格已经被互相压得没有了任何利润。国家的产业政策应该对此起到协调作用，但是目前还没有。这样的政策环境并不能成为一条可靠的生存命脉。
支撑中国通信制造市场好年景的命脉就是如此脆弱，易变。
决策风险
当生存环境发生变化时，企业首先需要具有决策能力。决策失败会带来巨大的灾难，就像朗讯。
国内通信制造企业的决策机制可能分为两种情况：一是企业领袖主导型，二是企业章程主导型。
民营企业几乎都属于前者，国有企业以及由科研院所改制而来的国有企业大多属于后者。民营企业的创始人一般在企业的发展过程中建立了威信，其性格、精神深刻地融入了企业文化和决策链条的各个环节。在这种情况下，企业家个人的素质和品德往往影响到企业的命运。这时候，企业只有希望，企业家不要犯错误。
显然，这样所带来的决策风险往往是毁灭性的。以华为为例，总裁任正非非常清楚这一点。1995年，华为的几十个决策委员会应运而生，目的是想建立起稳妥、科学、民主的决策机制。华为的顶级决策委员会共有三个，分别掌握着公司财务、人力资源等命脉问题。即使是总裁，在委员会中也只有一票。问题在于这种委员会能否成为真正的决策机构，而不是个幕僚机构。而且决策委员会遵循的是“从贤不从众”的规矩，也就是说不是以投票多少来决定，而是看谁的意见更有道理。但是所谓“道理”的评判标准也还是最高决策者说了算。据说这样是为了摆脱集体决策带来的问题。
而国有企业按企业章程程序进行决策的机制似乎更像民主决策，而且已经发展了很多年，但是“民主”似乎也并不一定能有效地防范决策失误。巨龙的中落，可能是个很典型的例子。
巨龙当年的04机是中国第一台大型数字程控交换机，曾经大大降低了交换机的价格，将国外品牌硬生生地挤出了中国市场，鼎盛时几乎占据了中国交换机市场的半壁江山。在巨龙的辉煌岁月里，中兴、华为都还是小兄弟，就如同当年的阿尔卡特相对于朗讯。
但是今天，已经很少有人还会再提起这一切。在后来的接入网、无线通信、光传输、宽带光纤网络等新技术迅速袭来的时候，巨龙没能及时抓住机会。最早的决策失误应该是1998年的接入网技术，巨龙的决策者，也是04机的发明者，错误地低估了这项技术的市场前景。事实证明1998年被称为接入网年。市场销售的下滑又导致了公司资金、人才、技术的多重危机。为了解决这些危机，巨龙先后进行了多次机构调整和重组，但是收效甚微。一步没有跟上，导致了后来各项产品技术的步步落后。巨龙最近换帅，进行了一次彻底的机构重组，并正在与资本谈判谋求增资扩股。据知情人透露，这次的调整给巨龙带来了前所未有的新鲜空气和生机。但是残酷的现实是巨龙已经失去了太多的机会，重伤之后的巨龙想要重新来过，也许超乎想象地艰难。（待续）
----------------------------------------------------
“巨大中华”的冬天（下）
孙丽
比决策机制更引人深思的问题是，决策失误并不是企业失败的真正原因。就像如果要说巨龙的衰落是因为决策者的一次失误，恐怕也有失公允。事实上，是决策失误带来的市场销售的下滑引爆了巨龙长久以来掩埋在繁荣下的各种危机。深具历史背景的企业体制、管理、融资渠道等各方面的不健全导致危机中的巨龙缺乏迅速调整应变的能力。类似的问题在其他企业一直都存在着。
衡量企业是否具有生存能力，并不完全取决于企业的强弱和规模，而是当市场环境发生变化时，企业能不能迅速调整产品结构和企业结构来适应这种变化了的生存基础。不具备这种能力，决策失误就几乎成为必然。而失误可能就是死亡。朗讯背靠有强大的研发平台——贝尔实验室，拥有强大的融资渠道，遍及世界的营销网络，曾高达2000亿美元市值的身家，但是朗讯依然因为决策失误而面临被后起者收购的厄运。有业内人士评论说，朗讯尚且如此，何况“巨大中华”！
管理陷阱
由于国内的年景好，国内企业这两年都有好收成，长得都很快。然而，对于没有管理的企业，长大是一种灾难。
华为现在已经有近20000人。对这样大的企业，管理缺位无疑是件可怕的事。中国人民大学国民经济管理系的教授吴春波曾经是最早给华为做管理咨询的六个人之一，现在还在继续给华为做顾问。吴春波说：人多力量大，但是人多也会导致混乱。
华为越来越大，任正非以前是请国内高校的“土”专家，现在又转向了洋咨询。最近听说大唐也花巨资请了麦肯锡。
据华为内部的人透露，以前华为在资源配置上存在很大的浪费。例如软件开发没有项目管理，华为内部的流动率又很高，前面的人做了半天，中途走了，后来的人又从头做起。另外，部门的协调性也较差，沟通不畅，效率不高。
业内有评价说，其实华为的技术、产品、市场、维护都不是最好的。吴春波说，正因为如此，所以华为才要用尽可能好的管理把一堆不够好的能力整合起来，达到最佳结果。
在华为暗自请“西医”诊病的两年里，IBM负责做华为的IPD——集成产品开发；美国的Hay Group帮助做任职资格和薪酬体系；美国的Tower进行内部员工持股制改造；KPMG和PWC公司设计财务体系；美国Mercer做以客户为导向的组织机构变革；德国国家技术应用研究院做生产工艺和质量控制体系。
华为寄希望于这些洋专家能够为华为建立起一个庞大的企业流程管理体系，让所有的人、财、物都能够像流水线作业一样，在华为的大机器上流淌。这个体系是由一块块模板组成的，每个人的任务是将自己套进这个模板，而不必研究为什么。实现了这个目标，华为就不再需要那么多的中层组织和人员。组织的扁平化和人员的精简是企业下一步的目标，任正非已经明确表示了这一点。
据说麦肯锡也已经给大唐拿出了超厚本的治疗方案，要在最长不超过几个月的时间里，将大唐来一次大重组。
不论是民营企业还是国有企业，都已经认识到管理是企业内部最大的陷阱。请咨询公司来做管理不失为一个好办法。但是问题却不是请什么样的咨询、做多大规模的管理改革，而是怎样把咨询的成果推行下去。华为的“领袖魅力”、“削足适履”此时可能更有利于将咨询方案毫不含糊地贯彻推行。
但是对于像大唐这样的国有企业，管理体系改革是一件困难的事。大唐从过去的电信研究院改制而来，上市公司和集团之间的协调一直存在问题。有消息说，麦肯锡的全套方案已经完工，但是一直没有得到大唐高层的认可。大唐内部目前对麦肯锡的方案褒贬不一，颇具争议。另外这次改革所实现的大唐集团整体的业务重组触动了很多局部的利益，仅仅是业务块合并后引发的近半数的中层干部“下岗”就是一个大问题。所以即使改革方案被大唐高层一致通过，今后在执行过程中会不会因各方利益而修修改改，麦肯锡精心制作的这件国际流行款式的衣服能不能不走样地穿在大唐身上，还很难说。比起华为来，大唐面临的这些人为难题可能更多。目前大唐上市公司的总裁已改由原先的董事长周寰兼任，周寰同时又是大唐集团的最高管理者，这也许能够为这次改革的贯彻实施提供一些保障。
人才危机
中兴高级副总裁史力荣说，未来最可怕的危机可能是人才危机。这几年国外企业都加大了在中国的投入，加紧了对本地人才的争夺，在中国设立研究院已经成为一种趋势。
很多业内的管理、技术人员认为，通信制造企业作为高科技企业都知道人才是企业财富的源泉。但往往是企业重视协作，人才的个人独创性可能会受到一定的忽视；企业重视管理的综合效率，新东西就可能不那么容易被接受和推广；企业重视个人解决问题的独特能力和创新能力，却可能面临难以收获成果的困境。有时候，人力资源管理的确是一个两难的问题。
在几个中国制造企业中，华为是不多见的薪酬高但是劳动强度也高的企业。有人说，在华为3年之后，可能就有体力不支的人要先行告退了。所以华为的人才流动率一直非常高。华为的人力资源管理的目标是人均效率的提升。现在正在给华为做人力资源管理的吴春波说：中国最缺的不是时间而是效率，很显然这种观点已经完全植根于华为之中。在一套严密的考核机制之下（华为最近又新推出了虚拟利润考核分配制度，此类花样层出不穷，外界很难理解、摸透），华为人真的是被逼得上窜下跳，不能给企业带来效益的人在华为长远来看肯定是呆不住的。
去年华为搞了个别开生面的奖励大会，这是任正非的创意。他让人把维护人员飞来飞去维修机器的机票和不适应客户需要的产品备板用镜框镶起来，把车间生产加工产生的呆料废料用箩筐装起来，发给有关人员做奖金。本来他们是应该拿到奖金的，但是现在他们得先用这笔钱买回当初给企业造成的损失。当然其警示意义要远大于经济意义。
华为的做法无疑给企业带来了高效运转的动力。很多人愿意选择华为，因为他们认为在这样的一个企业中被狠狠地“使用”几年，自己所得到的今后将终身受用。
但注重效率的背后是，华为并不是一个鼓励创新的企业。华为的员工总结说，在华为“小改进大奖励，大建议只鼓励”。所以最好不要随便有创新的念头。
华为似乎也并不鼓励技术创新。华为提出，研发人员不是对科研成果负责，而是对产品的市场结果负责。很多比较超前的、全新的、不能与现有技术共享资源的技术往往是得不到华为青睐的。任正非从那些失败了的国际先驱身上学了乖，决定“华为只领先对手半步，走每一步都先看市场需求”。这决定了华为不会去支付在新技术领域清洗盐碱地的成本，市场才是华为唯一的准则。当然，华为这种对创新的做法可能也影响了一些员工的积极性。
有评论说，当年朗讯就是为了追求高速增长，把很多短期赢利能力弱但是未来很有前景的业务和部门卖掉了，导致朗讯失去了技术的前瞻眼光。重视市场固然应当，但过于重视眼前市场，显然并不是最明智的做法。
大唐倒是对技术创新非常重视，对研发人员奉若神明。甚至大唐的管理人员会觉得和研发人员沟通协调是一件很费劲的事。有人用“傲慢”来形容一些技术尖子。但是恰恰由于没有良好的效率机制，大唐优秀的技术研发能力很多又只能长时间地停顿在实验室里。还有一些企业想要留住人才，觉得薪金是人才弃自己而去的主要原因，所以就给人才加薪进爵。但是由于企业自己就缺乏方向感，优厚的薪金依然没有帮助这些优秀人才明白自己下一步到底应该为企业做些什么。
各家企业在产品市场上打价格战，在人才战场上也是分外眼红。
有企业指责华为在对人才进行掠夺性占有。每年华为几乎都是最早前往各高校招聘应届毕业生。像通信工程、计算机、微电子等热门专业的学生，华为一般是许以重金，连锅端走。等到其他企业赶来的时候，可能已经一个不剩，只好招些相关专业的人回去应付公司的招生额度（各家的招生人数每年都大得惊人）。对于后来的企业来说，这些专业不对口的人才是对企业资源的浪费，尤其在缺乏管理的情况下，只会导致企业消化不良。巨龙1998年招了400多名这样的应届毕业生，1999年又招了几百名，也成为后来导致企业危机的一个重要因素。
而华为每年招聘应届毕业生高达几千人，这样大的数量华为就真的都能吸纳吗？有消息说，今年华为招收的应届毕业生中，在报到前夕，许多原定招往北京、上海研究院的学生被通知前往华为在各地的用户服务中心，有些人称之为“支边”。有人分析原因是华为去年高估了今年的市场需求总量。华为大举招人一方面是为了保证销售额的完成，一方面是削弱对手的竞争能力，包括技术研发能力。不料今年形势并不像预想的那么好，只能急刹车。
当环境发生变化时，企业能否灵活应变，决定了企业能否从春天活到冬天。
很多企业说，我们已经与国外企业在自己家的院子里打了整整十年，我们都没有死，以后我们也不会死。也许这个想法才是最致命的。中国企业以为自己已经很坚强，可以一直继续自己的成功。就像很多年前靠卖交换机成功的企业至今销售额的一多半还是来自交换机。
中国电信发展研究中心副总工陈郧生说，中国的制造企业一直没有机会，也没有动力做一次彻底的调整。日本有专家提出死亡谷的概念：企业如果一直按照自己的成功模式走下去，就一定会走进死亡谷。所以企业到一定的时候必须进行变革。朗讯过去成功过，但是由于拼命想继续这种成功的模式，当环境变化时，朗讯失败了。当环境变化时，“巨大中华”的命运又当如何？ （完）
