综观2001国内外CRM项目的成功率与CRM供应商所宣传的“全能”解决方案之间的反差，是很难安慰那些对CRM期望值很高的企业。也许说成功率不是很准确，因为短期的成功与长期的成功是不同的，这里存在着短期效应和长期效应的差异问题。这里的“成功率”主要指企业实现商业计划中预期目标的比例。但是不可否认的是：在过去的一年中，CRM还是向前迈进了一大步。CRM行业已经处在它的第二个发展阶段。第一阶段主要关注于点解决方案，比如销售自动化、客户服务中心、一对一营销；目前所处的第二阶段则是把这些点解决方案与其它相关的应用加以整合，比如伙伴关系管理和通过各种不同交流渠道进行的服务整合在一起了，真正的功能和渠道的整合已经开始了。
CRM产生和发展源于三方面的动力：需求的拉动、信息技术的推动和管理理念的更新。而新事物的理念从形成到为人们所接受、再到被人们有效利用，总是存在一个逐步发展的过程。一个真正很成功的企业管理模式和理论体系的形成，必然要经过一段曲折发展的过程。因此分析国内外众多企业CRM的实施案例，必然会存在许多不足与过失而导致CRM的低成功率。失败并不可怕，但能在失败中吸取教训才是最重要的。从这些案例分析，我罗列了最经常出现的一些不足、过失、误区。
一、缺乏全面的业务规划
尽管有影响的规划能形成或毁灭一个CRM创新，但规划包含的内容不只是简单的草拟一系列行动细节。一个CRM项目需要对公司“以客户为中心”准则有一个清楚的了解并致力于实现它、对详细的目标计划的坚持、从经理到一线工人对项目的献身、以及对客户心理的持续警觉。并且这往往需要对业务情况非常清楚才能做到。不幸的是，许多负责CRM的管理人员还没有真正了解问题，就将精力集中在解决方案上。成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅仅注重某一方面或某一部门的单一CRM需求，或者只注重CRM的点解决方案，不能从整个企业CRM需求的角度来对这类解决方案的部署进行全面的业务规划，导致企业CRM应用过于分散，难以获取最大收益。我们应该制定企业级CRM战略，在实施过程中重视部门间CRM应用的规划与协调。
二、没能定义好一个CRM战略
没有达成一个企业级战略的一致意见，就去定义“CRM对公司的作用”是很困难的。公司往往容易曲解业务需求，因而会低估CRM的复杂性。甚至对CRM在你公司中有什么用，以及应当部署什么达成一致意见所需花费的时间比你简单开始开发还要多。但是，这种方法最终将节省你的时间和金钱。
企业部署CRM，是一项复杂的系统工程。它需要依据企业长期发展战略有计划、分阶段地实施。但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展战略的指导，不同的点解决方案的实施没有进行优化排序，从而在很大程度上影响了整套CRM系统效用的发挥。因此，我们要想逐步完成一个企业级CRM项目，就应当面向整个企业，制定企业长期的CRM发展战略。要知道最终通过CRM的实施，在什么年使得企业达到一种什么样的境界。
三、上CRM存在盲目性
最近，有些企业准备实施CRM。提出的原因是企业里的营销公司有人对计算机比较熟悉，看了一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工作。市场部经理，觉得CRM可以帮助他完成一些工作，便在会议上提出要实施CRM促进营销公司的工作。营销公司总经理听了他的汇报，也很感兴趣，决定马上选择一家软件开始实施。
我们必须要清醒的认识到：CRM系统并不是万能的。如果企业盲目引入CRM后，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此，企业要想获得最大程度的利润，就必须对不同客户采取不同的策略，CRM则正是达到这一目的一个好帮手。目前，CRM特别适合与客户交流频繁、客户支持要求高的行业，如银行、保险、房地产、电信、家电、民航、运输、证券、医疗保健等行业，采用了CRM后，都会获得显著的回报。
而在正确上CRM项目之前，应该了解自身的业务哪些需要改善、哪些流程需要改进，甚至管理模式可能改变，战略目标可能改变。这样就要对实施CRM的目的进行确认，不能是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自己的需求，对实施周期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。
四、以企业为中心的错误思想
CRM是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略，因此，CRM解决方案的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。虽然企业内部问题的解决也是CRM应用的一个方面，并且可能会带来立杆见影的短期成效，但这却非CRM系统部署的宗旨所在。例如，作为CRM解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部署的目标就应当是着眼于提高销售人员的效率，但许多企业在部署这类系统时却多以采集产品销售信息为重，导致销售人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。因此我们在实施CRM系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户意见，确保CRM系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。有条件的企业，最好在实施CRM前期、中期、后期，都能让客户参与到CRM的项目中来。
五、匆忙选择ASP
许多公司还没有列出各种ASP模式的优势和劣势。大公司认为ASP的服务局限在缺乏重要IT基础设施的小市场和.com公司。而中、小企业又觉得ASP太昂贵了，尽管ASP有成本节约的可能性。最大的错误在于：许多公司甚至对ASP的内部资源和技能设备估计不足时，就盲目地追赶ASP潮流。请不要成为其中的一员。要理解ASP模式的优点和缺点，然后基于公司自身的业务和功能需求，做出明智的决策。如果你采用ASP来进行CRM项目的开发的化，尽量能根据一定的衡量标准对不同的ASP进行一下量化比较，依据择优原则选择ASP。
六、低估了成本预算数额
许多公司经常低估CRM项目的成本。据Gartner Group透露，大部分从事CRM项目的公司都将成本低估40%到75%，许多公司仅仅计算CRM项目的短期成本和显著成本，而忘记了CRM实施后，企业用户使用CRM系统前的培训成本、企业对CRM系统的日常维护费用、系统中数据扩充的成本、系统的不断升级的费用等。这些巨大的成本数额也是巨大的。因此我们需要对CRM项目进行全面的成本预算，要放眼于将来。这样才能确保投入巨资的CRM项目真正发挥效用。
七、没有健全CRM开发的团队
CRM项目是一个很庞大的工程。因此要想真正做好CRM，必须得有一个完整的开发队伍。而许多企业在上CRM项目时，并没有太严格的角色分配。太笼统必然会导致项目的“粗拙”。
在开始着手一个开发项目之前，确保已经考虑了下面的每一种角色；并且从公司内部和外部来理解胜任这些角色所必需的技能。
CRM开发的核心角色（工作角色：任务描述）：
企业主办人：
企业主办人可能服务于一个独立的方案或整个项目。他的主要角色是建立远景、清晰说明总体任务和目标，以及作为执行问题的关系破坏者。企业主办人经常准备好CRM初期开发的资金。CRM跨过的部门越多，企业主办人被授予的权利应当越大。
CRM掌舵委员会：
对于交叉功能或企业级CRM创新，必须进行项目执行的优先排序。而决策支持委员会熟悉CRM“痛点”，能够提出新的需求、优先排序改善的规划，并可交流主要的公司创新。
项目执行经理：
项目执行经理的工作职责在于，描绘出企业主办人和CRM掌舵委员会所定义好的企业需求。项目执行经理要查看每天的执行活动、追踪项目状况、更新企业主办人当前问题。
首席开发员：
首席开发员应当管理技术开发和CRM产品客户化，并确保产品与需求密切相关联。她应当参与CRM技术的选择并雇佣恰当的开发员来配置CRM实施的工具箱。
数据库开发员（和团队）：
不管是营运型CRM还是分析型CRM，数据库开发员必须能够进行必要的数据的集成。这通常意味着他们要与公司数据仓库和数据仓库开发团队一起协同工作。其他情况下，必须理解公司信息来源系统和获取数据的方式，这就需要一个独立的由数据库管理者和数据“提炼”专家组成的团队。
前端开发员（和团队）：
要根据选择的CRM产品编写程序，用于开发或定制最终用户接口。
主题专家（SMEs）：
主题专家对CRM获取成功起着关键的作用，通常SMEs来源于：在实施CRM后必定要使用CRM系统的企业部门用户（例如，一个CSR或一个销售经理）之后，会对使用CRM系统严厉批评。SMEs往往对CRM“应当和不应当提供什么”有一个很强的概念；并且他们应当定期地参与到CRM开发中，对CRM产品进行测试。
根据你的CRM项目的广泛性和复杂性，对于下列中的工作角色，你可以有选择地在CRM开发中添加。
选择性工作角色：任务描述
电子商务领导者：
你的公司可能有一个独立的部门，来专门致力于做电子商务，不管CRM的目标是什么，都必须确保集成，例如，基于Web的客户服务与CRM新功能的集成。
数据仓库领导者：
如果你的公司已经拥有一个数据仓库，那你走在了游戏的前列。现有的数据、开发流程、数据来源系统的知识和数据更新，CRM开发都可以从中获得一个起点。开发团队为了集成数据仓库作为实际的分析平台，必须考虑资源共享。
首席信息官（CIO）：
根据许多CRM创新的战略本质可知，获得CIO的赞成，在政治上，而不是在技术上是明智之举。因为CIO通常可以促进与IT部门间的活动交流，以确保系统和数据来源的准确性。CIO也能帮助CRM社会化，来作为公司的信息资源。
战略规划的副总裁：
在存在该职位的大公司中，战略规划的副总裁应当能够与CRM团队共同负责公司所期望的新业务区或产品供应、采购、战略联盟，以及公司想放弃的现有产品或服务。
首席隐私官：
首席隐私官在大多数企业中是一种新的职位，他应当能够提供有关法人组织的或规定的客户数据使用的调整政策的详情。
在CRM走向成功的过程中，每一个工作角色都将发挥着重要的作用。但是简单地理解了这些可行的职能，为确保你能用必要的外界协助力量来补充CRM团队，需要一段漫长的历程。当然，具有高度责任的企业主办人和CRM掌舵委员会，可以用具有CRM相关“需求、压力、问题”的人员来填补CRM团队。
八、没有让CRM系统的直接用户参与到项目中
许多公司严格执行规划和开发，但是它们忘记了还要把CRM系统部署到企业业务中。在部署CRM项目时没有能充分发挥企业全体员工的团队合作作用。CRM逐步展开过程中，IT部应该发送e-mail给销售团队，宣布在交付新的销售自动化套件之前必须进行培训。企业用户必须是一开始就参与CRM项目的股东，并且要参与到规划、开发、直到部署。否则都有疏远潜在最终用户的风险，这是一个不争的事实。
九、没能定义好成功的标准
CRM的成功是什么？我们怎样知道已经成功？甚至那些理解了CRM的不同应用程序的企业主办人，也不能分清交叉销售增长和利润率提高的区别。让人感到诧异的是：经常听到经验丰富的营销主管，把客户忠诚、客户价值、客户利润贡献率当作一种同义词，好像他们在期望，当最初的CRM版本有意义时，就能实现所有这三种目标。因为我们需要区分增长的客户利润贡献率与改进的客户满意，所以要定义各种独立的成功标准，然后再测试它们。如果你没有这样做，即使实际上取得了业务成功，也不能公正地归功于CRM。
十、在CRM实施前对CRM的认识不深刻
CRM项目是项系统工程，因此我们要从系统的角度对CRM有一个全面深刻的认识，不要片面的去理解CRM。CRM不仅仅是包含客户档案的软件系统，也不仅仅是包括呼叫中心的硬件系统，也不仅仅是一种先进的营销管理思想，它是综合性的企业应用系统。CRM的实施也决非一个简简单单的软件安装和调试的问题，也绝非是硬件的购买与调试，更不是新的管理理念的灌输。所以对CRM的认识要全面，对准备实施的企业要有思想准备，CRM的实施并不简单。
客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。CRM也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。
客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。
十一、技术与业务部门缺乏协调
CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。我们应该在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方都能够参与CRM系统的规划与部署。
十二、忽视了流程的改进和集成
CRM不应当简单地覆盖落伍的公司政策。取而代之的是，公司应正式化、自动化灵活的以“客户为中心”的业务流程。要乐意对业务流程进行彻底的修整并持续提炼它，并确信你的CRM技术能融入到这些流程变革中。不要陷入这样的陷阱：总是期望新的CRM工具能为你做这项工作。流程应当从客户的角度来考虑，而不是技术的角度。
CRM与企业内部应用系统的集成问题，仍是CRM应用发展的障碍之一，因此应用CRM系统时要时刻和企业内部应用系统紧密结合一起。大多数企业用户都极为看重CRM系统与订单处理、库存与供应能力管理及结算等后台业务系统的集成。但现行CRM解决方案，大多采取了游离于企业的签约、交易、合同履行及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，无法实现与企业内部应用系统的有机集成，这在一定程度上影响了CRM系统的发展。
安装与集成CRM系统需要企业投入巨大的财力、人力，所以对中小企业来说意味着一定的风险。例如，如果你原先的系统没有提供API的话，那么你必须自己提供接口，或者你必须提供信息入口，以便其它系统能来存取信息；如果事先对集成没有充分的准备及精确的预算，你的化费也许比购买CRM软件要多得多。
十三、将CRM引入有缺陷的业务流程
由于市场环境与客户需求的不断变化，许多企业面向客户的业务流程经常要发生相应的变化，而其中部分业务处理流程也难免存在不适应变化的诸多缺陷。因此，如果企业在实施CRM战略过程中，不慎将自动化处理引入了这类存在缺陷的业务流程，那么，企业CRM系统的部署不但不能改善客户关系，而且还恶化了客户关系。因为这部分存在缺陷的业务流程处理效率的提高，实质上也就意味着缺陷出现频率的提高，无疑会进一步加重客户的不满情绪。
因此我们在部署CRM的过程中，应将所有与客户相关的业务处理流程进行全面彻底的检查。针对计划引入自动化处理的业务流程，应考虑是否会受到相关技术部署的影响，抓住关键的无缺陷的环节，对存在缺陷或可能受到影响的环节，进行认真的调整与完善。
十四、IT部门和应用部门对选择CRM供应商存在分歧
在CRM的选型上IT部门与应用部门虽然没有很大的冲突，但意见得到统一决不是轻而易举的事。有时候使用部门和IT部门对CRM理解的不一样，对联系的CRM供应商意见容易出现不统一。IT部一般从计算机、技术角度、管理角度考虑系统如何选择，应用部门从使用角度考虑如何选择。
如果只按照应用部门的意见选择，可能会实施的快一些，但很难保证系统的先进性，也难确保系统与其他系统的接口；如果只考虑IT部门的建议，可能在推广中阻力很大，特别是出现一些操作方面的问题时，应用部门往往会推卸责任。
十五、不能与企业文化进行无缝整合
所谓的企业文化是指企业员工长期形成的一种共同价值观。企业文化是影响企业能否有效地与客户之间建立良好关系的关键,是CRM能否发挥效能的前提条件。企业通过媒体、合作伙伴、员工等各种不同渠道传达给客户的感觉，与企业文化有着必然的联系；而企业在客户心目中留下的这种感觉会影响客户的选择。以客户为中心，以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思路等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征。企业的文化改造应该从客户利益来定义企业经营理念，建立客户导向的经营组织，对员工加强培训。经过文化改造的企业，为顺利推进CRM项目扫清了许多障碍。
而且CRM与企业文化的关系是相辅相成、互相促进的。CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又对企业文化带来了新的变革。企业由重视企业内部资源的利用力，变革为重视企业外部资源的利用力，是CRM给企业文化所带来的最重大的、最显著的变革，企业文化的其他许多变革都是由这一变革所衍生。并且，当CRM理论的导入带来企业新旧文化冲突时，企业的旧文化应该让位于新文化，只有那些勇于革新旧文化的企业，才能贯彻CRM理论，使企业在新的经济环境下获得文化意识形态的全面提升，以适应新的经济环境，获得更强的竞争力。
十六、CRM缺少人情味
许多公司在试图改善客户关系的时候，首先想到的是改善现有系统的性能，而最容易忽视人性化的东西。此时企业忽视了一个很重要的事实：客户是人性化的。客户需要的是一种心理满足感，或者按照马斯洛的需求理论的说法，人的高层次需求包括受到关注、尊重和自我实现。而如今的客户正是需要这种需求的人的群体。因此要想真正做好企业与客户的关系，我本人认为，将企业利用各种先进技术作为辅助条件，把客户当作一种人性化、个性化的人的群体来看待时，客户关系管理已经上升到一种很高的境界。
因此我们可以说CRM的障碍之一就在于很难给客户一种深刻的印象、良好的感觉。如果你给他们的印象很好的话，实际上你已经与他们建立了良好的关系。而这种良好关系的建立离不开人们之间的感情交流。因此CRM广义的系统不仅包括事物形式的各种子系统，同时也包括无形的子系统，那就是人们之间的关系、人们之间的情感交流。我们十分需要具有人情味的CRM系统。为了建立良好的客户关系，公司在与每一个客户的每一次交流中都必须投入感情。这种感情只可能是发自内心的，这是机器人或电脑所无法取代的。
十七、对数据重要性认识不够
CRM解决方案的核心技术就是基于不同时间、地点及需求，对企业的客户、产品、库存及交易数据，进行及时准确的处理。尽管不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了整合多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为CRM系统核心的数据的重要性认识不够。企业对如何获取所需数据、如何对数据进行处理与优化、如何保证数据质量、需要哪些方面的第三方数据等问题缺乏正确的认识与把握，从而使企业的CRM系统投资难以获取应有的回报。因此我们也要制定确保数据质量的战略。
十八、缺乏数据集成
有效的“以客户为中心”的决策支持意味着，理解不同接触点上的每一个客户，并超出对她的直觉了解，如：年龄、收入、渠道偏好、销售区域等。真正困难的是，客户数据存储在公司不同技术平台上的多种系统中。发现、收集、统一数据绝不会轻而易举，但绝对是至关重要的。企业往往没有能集成企业内不同系统上产生的有关客户的数据，这样会造成不同的部门会对客户发出不同的产品或服务信息，容易让客户曲解。因此我们必须要集成数据，让整个企业共享统一的客户数据。
十九、没能使CRM在企业中得到最大程度的持续推广
那些通过CRM已完全实施“以客户为中心”的革命性改革的公司，往往容易停留在他们成功的荣耀中。CRM是一种不断发展的流程，成功培育进一步的成功是尤为重要的。考虑设立一个“内部的PR（公共关系）”工作职能，不仅要为了进一步加强客户关注，与可能影响功能和数据的不同业务一线人员进行交流；还要与可能决定持续投资的主管和决策制定者进行交流。CRM成功不仅要实践，还应当通过定期的时事通讯、形势会议、或一个内部Web站点，使其正式化并进行升级。不要畏缩最初的CRM推进。如果客户体验得到改进，销售量得到提高，并且营销团队获得了更有效的线索，CRM自我推进将指日可待了。
二十、忽视了员工对CRM的正确认识和充分使用
首先，没有让员工认识CRM的重要性。企业费了九牛二虎之力上了CRM项目，到真正实施应用时原先的热度却骤然下降。发现这与员工对CRM的认识程度是密切相关的。人对新事物总存在一种天性的抵触心理，一个典型的心态就是“我不知道CRM是什么玩意，但是我就是不喜欢它”。所以当有一天CRM出现在他们台式电脑上时，对CRM的反感也就自然而然的出现了。但这并不可怕，开始的反感是必然的，一定要稳中求胜，当然这需要讲究策略。要知道激励永远是比较好的方法，榜样的力量是无穷的。
我们可以试着从员工中选取一些有进取心的员工来感召其他员工来支持新系统。这样让他们就会对新系统有强烈的主人翁感，而不会认为它是一种额外的负担，相反让他们觉得这是一种满足感。或者我们可以清楚地告诉员工这套新系统将会给员工带来什么。这一点表明了：要想让CRM发挥应有的作用需要一定的行政管理技巧，一定要想法设法让你的员工参与进来，因为你需要他们的付出；但是反过来，你要时刻想到在一段时间之后，你需要用有价值的东西回报你的员工，不同的人希望具有不同的回报。
其次，不同角色员工对于CRM的理解不全面。有些企业领导太过依赖CRM供应商所提供的解决方案。尽管软件运行良好会提高CRM项目的效率，但是软件在CRM成功上并不能够起决定性作用。CRM供应商给管理者造成一种错觉，使他们误以为一些软件就能解决他们的问题并且增加每股资产净值。仁者见仁，智者见智。
对公司来说，客户跟公司的政策、财务状况一样重要。但是对于许多营销者来说，尽管他们也认识并且理解到客户的重要性，但是他们仍然只是把客户当作他们推销产品的对象，而不是根据客户的要求生产相应的产品。其实，营销者更大的挑战应该是引导客户的消费需求，而不仅仅是消费者需要什么我们就生产什么。而那些从事IT行业的人员有可能认为CRM只是一个技术问题。他们觉得公司对技术的依赖越大，他们的技术就会越成熟。
再次，企业内部员工对CRM效果的期望不统一。在很多情况下，CRM项目失败并不是说它在技术上失败了，而是说它没有达到所有员工的期望。而导致这种结果产生的原因在于人们对其抱有不同的期望（在某种程度来说是不正确的期望）。而且，在整个公司内部对CRM项目的管理问题就很混乱。CRM的管理权通常不明晰，而管理权拥有着会倾向于本部门的点解决方案。
例如：如果在一个公司里营销人员的权力比较大的话，那么CRM就会带上营销的色彩，也许他就会着重抓点解决方案——营销自动化。但是即使是最优秀的营销策略也会因为售后服务跟不上而惨遭滑铁卢。避免CRM项目失败的主要办法就是让管理层对什么是CRM有个比较清晰的理解，让执行者愿意在整个企业内部进行改革，让公司明白为了长期利益他们必须执行CRM项目。
最后，没有能很好地培训员工。不管企业部署的CRM系统功能是如何的强大，但若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一无所知，再完美的系统也付之东流。不少企业在实施CRM战略的过程中，容易忽视对员工相关技术的培训，或者没有把培训工作当作重要的事来抓。用户如果不能充分利用花费很多人力、物力搭建起来的与客户互动的平台，也就失去了部署CRM的优势。因此要想让CRM真正发挥“魔力”，必须把培训员工提到议事日程上来。
结语
尽管企业在实施CRM战略过程中，由于国情、行情、厂情的不同会存在很多实际情况的差异。因此肯定不存在一种约定速成的管理成功模式。我们在上面提出的20条在企业实施CRM的过程中经常出现的过失与不足，就是为了今年实施CRM项目的企业，能从中获得一些启发，避免重蹈这部分企业的覆辙。
前人给我们留下的“宝藏”，我们为什么不去充分“挖掘”呢？
